управление знаниями на 100 путеводитель для практиков

Выход книги «Управление знаниями на 100%. Путеводитель для практиков»

Автор – практик российского управления знаниями с 12 летним опытом. Читатели найдут в книге ответы на актуальные вопросы: как организовать обмен знаниями, как сохранить экспертные знания в компании и т.д. Книга содержит только практические «рецепты».

В феврале 2008 года издательство Альпина Бизнес Букс (Альпина Паблишерз) выпустило первую книгу практика российского управления знаниями Марии Мариничевой. Стремясь максимально реализовать свой потенциал и добиться преимущества на рынке, компании обращаются к важнейшему ресурсу – людям и их знаниям. Конкурентные преимущества все чаще зависят от умения получить знания и грамотно распорядиться ими. Автор книги дает рекомендации практически по всем практическим вопросам и методологии создания коммуникационной и технологической среды, которая необходима для того, чтобы запустить в организации процессы управления знаниями и успешно поддерживать их.

Книга адресована тем, кто работает в области управления знаниями, а также всем, кто интересуется этой тематикой.

Содержание книги

Книга «Управление знаниями на 100%. Путеводитель для практиков» включает одиннадцать глав и охватывает весьма широкий спектр вопросов, касающихся эффективного управления знаниями.

Глава первая содержит исторический обзор развития понятия «управления знаниями» и включает основные понятия этой темы. Вторая глава посвящена обзору задач, которые решает управление знаниями и преимуществ, которые получает компания, управляющая своими знаниями. В третьей главе автор анализирует применяемые разными компаниями методики измерения и оценки эффективности управления знаниями. Четвертая глава посвящена анализу факторов успеха обмена знаниями, она включает также мотивационные механизмы для обмена знаниями. Пятая глава рассматривает лидерство и наличие лидеров как обязательное условие успеха управления знаниями, в ней также представлены роли и обязанности лидера процессов управления знаниями – Главного по знаниям (или CKO). В следующей главе автор формулирует основные факторы успеха проекта по управлению знаниями. Проведение аудита (диагностики) знаний – как начального этапа любого проекта по управлению знаниями – описано в главе седьмой. Глава восьмая посвящена информационным технологиям и их роли в успешном управлении знаниями. Особое внимание уделено факторам успеха выбора и внедрения технологического решения. В девятой главе рассматриваются методики и инструменты, направленные на сохранение и распространение знаний, опыта, информации. Десятая глава посвящена анализу взаимосвязи управления знаниями и инноваций. Наконец, завершает книгу глава о построении обучающейся организации.

Нелишне добавить также, что в качестве иллюстраций методик и инструментов в книге представлены почти 100 кейсов из практики западных и российских компаний, также включены тесты и опросники.

Рецензия на книгу Марии Мариничевой от журнала «Секрет фирмы»

Чем приятно поражает книга буквально с первых страниц — огромным количеством примеров. Рассказы о том, как компании приобщались к управлению знаниями, выделены в специальные блоки — один такой рассказ может занимать несколько страниц.

Складывается впечатление, что примеров больше, чем собственно теории. Более того, автору удалось обнаружить даже российские кейсы. Мария Мариничева знает, о чем пишет: она внедряла проекты по knowledge management (КМ, или управление знаниями) в «Русском алюминии», «Вымпелкоме», «Росинтере», «Буке». Правда, почти все российские примеры анонимные, включая рассказ об опыте «крупнейшего оператора сотовой связи» (уж не МТС ли?). По словам Мариничевой, анонимность — пожелание самих героев кейсов.

Сами примеры изложены системно, будто написаны по лекалу. Чувствуется двухлетний опыт работы автора в Ernst & Young.

Видимо, по той же причине стиль изложения весьма академичен, ждать от книги ярких образов и огневых фраз не сшит. Как, впрочем, и смелых инновационных идей. «Управление знаниями на 100%» — скорее тщательный анализ российского и зарубежного опыта, нанизанный на общую теорию управления. Правда, автор отчасти разбавляет официальный язык большим количеством оригинальных схем-иллюстраций. И еще: жаль, что в некоторых местах автор пренебрегает научным подходом, «забывая» указывать источники данных. Безусловно, цифры во фразах типа «Скрытых знаний в организациях примерно в четыре раза больше, чем явных» или «В среднем до 50% рабочего времени сотрудники расходуют на поиски необходимых им знаний и информации» смотрятся красиво, но откуда они взялись, остается загадкой.

Как организатор сообщества апологетов knowledge management, Мария Мариничева, конечно, заинтересована в том, чтобы представить управление знаниями в лучшем свете. Поэтому подавляющее большинство примеров в ее книге — истории успеха, даже в том случае, когда явного успеха не наблюдается. Например, так обстоит дело с кейсом Woodside Energy. Конкретных измеримых результатов запуска проекта КМ Мариничева не приводит, а в качестве одного из последствий внедрения управления знаниями дает такое: «В результате формирования сообществ практиков вокруг основных бизнес-процессов появилась уверенность в том, что все существующие знания и накопленный годами корпоративный и личный опыт известны, доступны, постоянно используются и совершенствуются».

В книге нет практически ничего на такую довольно щекотливую тему: кто является собственником знаний и практического опыта сотрудников компании — сотрудник или его работодатель? В одном месте Мариничева пишет: «Сама идея формализации знаний не является неперспективной, однако. стремление формализовать весь опыт. для создания иллюзии, что незаменимых сотрудников нет, приводит к отрицательному результату».

Логика подсказывает как раз обратное: пытаясь получить доступ к «мозгу» работника, топ-менеджмент компании как раз и создает «фантом работника». Покидая компанию, улитка больше не забирает свой дом знаний с собой, теперь он собственность корпорации. Да здравствует всеобщая заменяемость! Конечно, делиться таким знанием с читателем идеологически неверно, ведь среди них могут оказаться те, кого как раз вынуждают «формализовать» свой опыт. Кто же после этого поделится?

Управление знаниями: считаем выгоды. Отрывок из книги.

Издание, отрывок из которого публикует Executive.ru, – это первая книга по knowledge management от пионера отечественного управления знаниями, практика с 12-летним опытом работы по этой тематике на российском и зарубежном рынках Марии Мариничевой. Эта книга не случайно выпущена в серии «100%»: в ней читатель найдет рецепты, советы, тесты, — словом, рекомендации автора по всем практическим вопросам и методологии создания коммуникационной и технологической среды, в которой «Нужные люди получают Нужные знания и информацию в Нужное время для решения Нужных задач».

Читатели найдут в книге ответы на самые актуальные вопросы: как организовать и поддерживать постоянный обмен знаниями, как вовлечь сотрудников и руководителей в новые процессы, как создать «атмосферу обмена знаниями», как эффективно распределить новые обязанности и роли, связанные с управлением знаниями, как правильно выбрать и внедрить новое технологическое решение и т.д. Это не означает, конечно, что каждый может взять все предложенные инструменты, механически сложить их и считать, что процессы управления знаниями успешно запущены. Эта книга — как пазл. Автор предлагает читателям варианты и способы решения задач, инструментарий и методологию его применения, но только читатели-практики смогут соединить их таким образом, чтобы получилась новая картина.

Автор адаптирует наиболее популярные в мировой практике инструменты с учетом российских «факторов риска» для российских компаний и организаций.

Автор уверена, что эта книга станет для читателей тем путеводителем, с помощью которого будут преодолены все подводные камни на этом новом пути, и «мир управления знаниями» будет успешно построен в каждой компании и организации.

Источник

Управление знаниями на 100%: Путеводитель для практиков

Отзывы :

Попробуйте расширение для браузера, которое покажет онлайн самые низкие цены на Управление знаниями на 100%: Путеводитель для практиков :

Характеристики:

Общие характеристики

Обзоры Управление знаниями на 100%: Путеводитель для практиков:

Вас еще заинтересует:

Магазины в городе Москва

Тип: ПВЗ: PickPoint: Измайловский-2: ежедневно
Адрес: г. Москва, Измайловский б., д. 43, офис 220

Тип: ПВЗ: PickPoint: Балаклавский: ежедневно
Адрес: г. Москва, Балаклавский пр-кт, д. 5

Тип: ПВЗ: БЦ Нагатинский: ежедневно
Адрес: г. Москва, Варшавское шоссе, д. 39, офис 421

Тип: ПВЗ: PickPoint: Ухтомского Ополчения: ежедневно
Адрес: г. Москва, Ухтомского Ополчения ул., д. 1

Тип: ПВЗ: СтройЦентр Лефортовский: ежедневно
Адрес: г. Москва, 2-й Кабельный проезд, д. 1, офис 4

Форум 0

Управление знаниями на 100%: Путеводитель для практиков Б/У

В этом разделе сайта вы можете купить Б/У товар или разместить свое объявление. Разместить объявление

Источник

Книга «Управление знаниями на 100%. Путеводитель для практиков» совершенно бесплатно

Несколько лет назад Мария Мариничева написала книгу, которую читатели и по сей день считают лучшей отечественной книгой об управлении знаниями. Книга давно закончилась в магазинах. Сегодня ее можно получить совершенно бесплатно!

Краткое содержание книги

Книга «Управление знаниями на 100%. Путеводитель для практиков» включает одиннадцать глав.

Наконец, завершает книгу глава о том, как построить обучающуюся организацию.

Получить книгу совершенно бесплатно (ссылка откроется в новом окне)

Чем привлекает читателей книга «Управление знаниями на 100%. Руководство для практиков»?

Во-вторых, в этой книге – только практические задачи и их решение. В книге представлены многие важные, ключевые задачи управления знаниями, и их решения на примерах западных и российских компаний. Как разработать пробный (пилотный) проект по управлению знаниями? Как провести диагностику или аудирование знаний? Что делать, если сотрудники не хотят обмениваться знаниями? Что сделать, чтобы экспертные знания не уходили вместе с экспертами? Как измерить результаты управления знаниями? Читатель получит ответы на многие свои вопросы.

В-третьих, книга написана понятным и доступным языком с объяснением всех терминов и понятий, поэтому она будет понятна и новичку в управлении знаниями.

В-четвертых, в книге описаны многие инструменты управления знаниями – сообщества практиков, базы знаний, энциклопедии сотрудников, и автор подробно рассказывает, как их успешно внедрить.

В-пятых, книга содержит 50 «историй успеха» или «успешных практик» зарубежных компаний, которые управляют своими знаниями уже много лет. Она включает также 20 примеров российских компаний, управляющих своими знаниями.

Наконец, в-шестых, в книге есть аналитические инструменты – тесты, опросы которые читатель может просто взять и использовать в своей практике.

Это только шесть основных причин, почему читателю будет полезна книга Марии Мариничевой «Управление знаниями на 100%».

Получить книгу совершенно бесплатно (ссылка откроется в новом окне)

Подпишитесь на нашу рассылку

Только полезные новости, лайфхаки, статьи, чек-листы, видео со всех наших ресурсов.
Один раз в две недели. Будем Вам рады!

Согласие на обработку персональных данных

Согласие дано Оператору для совершения следующих действий с моими персональными данными с использованием средств автоматизации и/или без использования таких средств: сбор, систематизация, накопление, хранение, уточнение (обновление, изменение), использование, обезличивание, а также осуществление любых иных действий, предусмотренных действующим законодательством РФ как неавтоматизированными, так и автоматизированными способами.
Данное согласие дается Оператору для обработки моих персональных данных в следующих целях:
— предоставление мне услуг/работ;
— направление в мой адрес уведомлений, касающихся предоставляемых услуг/работ;
— подготовка и направление ответов на мои запросы;
— направление в мой адрес информации, в том числе рекламной, о мероприятиях/товарах/услугах/работах Оператора.

Источник

УПРАВЛЕНИЕ

ЗНАНИЯМИ

ПУТЕВОДИТЕЛЬ

ДЛЯ ПРАКТИКОВ

МОСКВА

УДК 65.01 Издано при содействии ООО «ОДЕОН-АСТ»

Редактор Н. Нарциссова

Управление знаниями на 100%: Путеводитель для практиков /

М.К. Мариничева. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. — 320 с.

ISBN 978-5-9614-0710-5 Стремясь максимально реализовать свой потенциал и добиться преимущества на рынке, компании обращаются к важнейшему ресурсу — людям и их знаниям. Конкурентные преимущества все чаще зависят от умения получить знания и грамотно распорядиться ими.

Автор дает рекомендации по всем практическим вопросам и методологии создания коммуникационной и технологической среды, которая необходима для того, чтобы запустить в организации процессы управления знаниями и успешно поддерживать их.

УДК 65.01 ББК 65.011.15 Все права защищены. Никакая часть этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами без письменного разрешения владельца авторских прав.

СОДЕРЖАНИЕ

Предисловие. 5 От автора. 9 Глава 1. Экскурс в историю, а также основные понятия управления знаниями. 11 Глава 2. Основные задачи управления знаниями в вашей организации. 46 Глава 3. Измеряем невидимое. 61 Глава 4. Мативируем или мотивируем. 77

Глава 5. Управление знаниями и лидерство:

требуется Ленин. 108 Глава 6. Первые шаги: планируем успех. 130

Обычно предисловие к книге начинается с описания проблемы, ситуации или видения мира ее автором. В данном случае не имеет смысла долго рассуждать о мировых проблемах, перед тем как перейти к сути. Эта книга акцентирует внимание на проблемах управления знаниями в бизнес-процессах, и написана она настолько хорошо, что нет смысла что-либо комментировать.

Как известно, компании всего мира находятся в непрерывном поиске новых рычагов, с помощью которых можно добиться превосходства в конкурентной борьбе. Совсем недавно акцент на качество позволял завоевать большую долю рынка. Сегодня же высокое качество стало нормой, и уже не может рассматриваться как конкурентное преимущество.

Аналогичная участь постигла и другую методологию повышения эффективности бизнеса — реинжиниринг бизнес-процессов.

Став общепринятой практикой, эффективность бизнес-процессов вошла в состав «минимальной цены» присутствия на рынке.

В настоящее время основным конкурентным преимуществом называют нематериальные активы компании — секреты производства, идеи, технологии и иные ноу-хау — в общем все то, что 6 Управление знаниями на 100% называют знаниями. И в ведущих компаниях мира доля нематериальных активов достигает 30–80% стоимости.

Об управлении знаниями впервые заговорили в конце 1960-х — начале 1970-х, а к концу века управление знаниями стали рассматривать как одно из основных направлений менеджмента организации, искусство капитализации нематериальных активов.

Чтобы эффективно управлять знаниями, необходимо найти ответы на следующие вопросы.

Что для организации является знаниями?

Первой задачей в стратегии управления знаниями является выбор и обработка, аккумулирование «значимого знания» из внутренних и внешних источников, его сохранение и классификация, обеспечение доступа к знаниям, а также распространение и обмен знаниями как внутри организации, так и за ее пределами.

Одной из ключевых проблем управления знаниями является определение того, что для организации является «ценностью», что подразумевается под «ценной» информацией и как выделить «стоящие» знания из огромного количества данных.

Но в управлении знаниями существуют и другие проблемы.

Люди не любят сложные системы и сложности вообще.

Институциональные знания потеряны или неизвестно у кого находятся.

Предисловие Производительность в интеллектуальных сферах деятельности ниже ожидаемой от инвестиций в технологию доступа к информации.

Решения в реализации систем управления знаниями бывают противоречивыми.

Бизнес-процессы, требующие систем управления знаниями, плохо документированы и недостаточно описаны.

Мало ресурсов (людей, времени, денег, понимания).

Знания организации пополняются и обновляются в результате обучения сотрудников, проведения исследований, приглашения на работу уникальных специалистов, анализа ошибок и использования различных методов работы.

Сегодня невозможно работать как прежде, когда каждое подразделение или рабочая группа держит свои знания при себе.

Важные конкурентные преимущества получают лишь те компании, в которых новые знания быстро распространяются, а имеющиеся знания — доступны.

Обмен знаниями означает постоянную циркуляцию знаний и информации в компании в соответствии с определенными стратегией и процедурами, с использованием инструментов обмена знаниями и согласно организационным схемам. Культурная среда компании должна способствовать созданию благоприятных условий, которые включают осознание важности человека как носителя знаний и создание в человеке заинтересованности в обмене знаниями.

Если обмен знаниями в компании отсутствует, то люди нередко выполняют двойную работу. Они придумывают способы решения проблем, которые давно решены, и повторяют одни и те же ошибки. А это означает постоянный перерасход ценных ресурсов, особенно человеческих.

Грамотное применение знаний способствует принятию лучшего решения практически каждым сотрудником, а не только стратегами. Системы поддержки принятия решений помогают анализировать информацию, значительно сокращая время поиска необходимых данных, ускоряя и совершенствуя процессы деятельности организации.

8 Управление знаниями на 100% Подходы, применяемые в системах управления знаниями, значительно увеличивают прибыль компании за счет сокращения потерь и рисков, повышения эффективности производства и развития инноваций.

Говоря об инструментах управления знаниями, следует понимать и различать технологические, культурологические и административно-социальные (организационные) аспекты принимаемых решений. В данной работе акцент сделан на совокупности административно-социальных и культурологических решений для выявления, хранения, передачи, структуризации, обработки, преобразования, распространения и других операций со знаниями с целью повышения эффективности деятельности рабочего коллектива организации.

Управление знаниями — это не модный лозунг и не предмет для спекуляций (хотя на рынке консалтинга имеет место и то, и другое), это современный рычаг стратегического и тактического менеджмента, позволяющий руководителю максимально эффективно управлять самым ценным ресурсом организации — знаниями. Для работы этого рычага нужна мощная организационная и технологическая поддержка, а главное, нужен руководитель, отчетливо понимающий неотвратимость и неизбежность наступления новой эры в конкурентной борьбе — эры ЗНАНИЙ!

А.И. Громов, профессор ГУ ВШЭ Москва, 2007

ОТ АВТОРА

Перед вами новая книга, посвященная интригующей многих тематике управления знаниями.

Однако если вы хотите ознакомиться с теорией управления знаниями, можете смело отложить эту книгу, подарить ее другу и поискать на полках книжных магазинов другую.

Эта книга не случайно выпущена в серии «100%»: в ней вы найдете рецепты, советы, тесты — словом, мои рекомендации по всем практическим вопросам и методологии создания коммуникационной и технологической среды, в которой «Нужные люди получают Нужные знания и информацию в Нужное время для решения Нужных задач».

Это не означает, конечно, что вы можете взять все предложенные инструменты, механически сложить их и считать, что процессы управления знаниями в вашей организации успешно запущены. Эта книга — как пазл. Я предлагаю вам варианты и способы решения задач, инструментарий и методологию его применения, но только вы можете соединить их таким образом, чтобы получилась новая картина.

Я надеюсь, что моя книга станет для вас путеводителем, с помощью которого вы преодолеете все подводные камни на новом для вас пути и успешно построите свой собственный мир управления знаниями.

10 Управление знаниями на 100% Перед тем как вы откроете первую страницу и начнете читать, я хочу также выразить мою искреннюю благодарность тем руководителям отечественных компаний, которые не только разработали и успешно запустили проекты по управлению знаниями, но и поделились своей историей успеха. Эти истории вы найдете в книге.

А я буду с нетерпением ожидать истории успеха управления знаниями в ваших организациях!

На тему управления знаниями (УЗ) уже написано более 300 книг и создано 40 000 веб-ресурсов. Процессы, объединяемые в это понятие, не новы — к ним относятся научная организация труда, наставничество, передача опыта. Все это применялось организациями на протяжении многих лет, но лишь в последние два десятилетия стало называться управлением знаниями (от англ.

Этот термин вошел в практику организаций в 1989 г., когда консорциум американских компаний выступил с инициативой «Управление активами компаний». Впервые же формулировка «управление знаниями» прозвучала в 1986 г. в выступлении Карла Виига на конференции ООН.

Первый получивший известность случай применения инструментов управления знаниями датируется далеким 1973 г. Тогда на сталеплавильном заводе Chaparell Steel в США было решено взять 12 Управление знаниями на 100% на вооружение уже полученный здесь лучший опыт, что привело к повышению производительности труда в два раза (в среднем по отрасли тонну стали выплавляли за три часа, а Chaparell Steel — за полтора).

В 1994 г. Международное сообщество управления знаниями провело первый опрос, посвященный управлению знаниями.

В том же году состоялась первая тематическая конференция.

На протяжении более чем десятилетия под управлением знаниями понималась группа IT-решений, которые способствовали сохранению, структурированию, анализу, поиску отчетов, аналитических записок и прочих документов, содержащих описание некоего успешного опыта в отрасли или самой компании. Поэтому изначально девиз управления знаниями звучал так: «Управляем знаниями, чтобы не изобретать колесо». А основная задача этих процессов в те годы заключалась в том, чтобы выявлять истории успеха (success stories) и лучшие практики (best practices) компаний, а затем использовать их опыт в других подразделениях или на других предприятиях отрасли. Эта задача сохранила свой смысл и сейчас, но теперь она не является приоритетной.

Такой подход доминировал в мире до 2000–2002 гг., когда проведенные аналитические исследования показали, что большинство руководителей компаний, где управляли знаниями (а таких в то время было около 60%), были разочарованы полученными результатами.

Согласно исследованию консалтинговой фирмы KPMG, надежды, возлагавшиеся руководителями на процессы управления знаниями, не оправдались по следующим причинам:

плохие коммуникации между сотрудниками не позволили им эффективно использовать технологические решения для управления знаниями (21%);

каждодневное использование этих технологических ре

вать их без предварительного обучения, а у сотрудников не было на него времени (18%);

Глава 1. Экскурс в историю, а также основные понятия управления знаниями

руководитель не поддерживал идею управления знаниями (7%).

Не правда ли, это напоминает ситуацию, характерную для многих отечественных компаний?

В то же самое время Ларри Прусак, исполнительный директор Института управления знаниями IBM, изучил 220 случаев внедрения УЗ-технологий и пришел к выводу, что примерно в половине из них затраты оказались неэффективными. Ведь компаниям быстрее и проще купить технологии, чем задуматься над стратегией управления знаниями.

С тех пор наступила эпоха «практического управления знаниями с человеческим лицом», когда в центре внимания оказывается человек — создатель знаний. Соответственно организации начали придавать особое значение вопросам коммуникации, взаимодействия и культуре доверия (см. рис. 1).

По разным оценкам, в настоящее время процессы и инструменты управления знаниями применяют 60–70% зарубежных компаний.

Рис. 1. История развития понятия «управление знаниями»

14 Управление знаниями на 100% Создатели теории управления знаниями Среди самых известных теоретиков, создателей разных подходов к управлению знаниями стоит выделить:

Питера Друкера — он ввел понятие knowledge worker — работник умственного труда, основным средством производства которого являются мозги, а не руки. Организация может и должна создавать условия для его продуктивной работы. Только за последние десять лет П. Друкер написал более 30 книг и свыше 75 статей.

Карла Эрика Свейби — он разработал концепцию интеллектуального капитала организации. Основной вопрос, на который стремится дать ответ К.Э. Свейби: как можно с максимальной отдачей использовать нематериальные активы организации для работы на благо клиента? (Подробнее см. главу 3.) Икудзиро Нонака — он описал процесс создания нового знания — взаимодействия и превращения разных типов знаний, — названный им «спиралью создания знания». (Подробнее см. главу 11.) Питера Сенге — он впервые применил понятие «обучающаяся организация». (Подробнее см. главу 12.) Майкла Поланы — он определил различие явных и скрытых знаний (см. ниже).

Конечно, не только эти великие умы создавали теорию управления знаниями — в ее развитие вносит свою лепту каждый практик. Ее обязательно дополните и вы, когда будете применять новые знания в своей организации.

Наша терминология и причины многообразия терминов Данные, информация и знания Каждое утро, когда вы открываете свой электронный почтовый ящик, на вас выливается поток спама (если, конечно, в вашей организации не установлены мощные антиспамовые защитные программы). Вам предлагают купить рекламное место, железобетонные конструкции, землю в Подмосковье, самосвалы, а также Глава 1. Экскурс в историю, а также основные понятия управления знаниями посетить конференции, семинары и т. д. Спам — это и есть данные. Спам не имеет отношения к вашей работе, эти данные не интересуют вас лично. Однако если вы хотите поучиться, для вас важна информация о конференциях и семинарах. Среди сообщений вы видите предложение посетить конференцию «Управление знаниями компании», и оно вызывает у вас интерес. Вы заглядываете на сайт конференции, читаете более подробную информацию, выясняете стоимость участия, изучаете программу и биографии докладчиков, размышляете, какие из докладов хотелось бы послушать. Вы понимаете, что информация о конференции входит в сферу ваших профессиональных и личных интересов.

Вы обсуждаете новость с коллегами и знакомыми и получаете дополнительные сведения о докладчиках и участниках. Наконец, вы принимаете участие в работе конференции, чтобы использовать полученную информацию в работе.

То же и с этой книгой: в ней содержатся факты, а также информация и знания. Применив их на практике в своих организациях, вы получите свой собственный опыт и знания и сможете поделиться ими с другими.

Можно сказать, что знания — персонифицированная информация. Таким образом, можно выделить три отличительные особенности знаний: принадлежность носителю, отношение к предмету (персонализация) и возможность практической проверки (практического применения).

Наша терминология:

Данные — неструктурированные цифры и факты вне контекста.

Информация — структурированный поток данных в контексте.

Знания — совокупность профессиональных навыков, умений, способностей, жизненного опыта и мудрости, деловых и личных контактов, которые используются людьми для достижения поставленных целей. Знания имеют индивидуальную ценность — с их помощью можно получить результат 16 Управление знаниями на 100% Практики управления знаниями дают разные определения знаний и называют признаки, отличающие их от информации.

«Знания — информация, профильтрованная разумом человека» (Pricewaterhous Coopers).

«Люди добавляют ценность сырому потоку информации путем его интерпретации» (Томас Давенпорт, известный практик и популяризатор идей управления знаниями).

«Знания — информация в контексте, способная привести к побуждающему к действиям пониманию» (Мелисси Румизен, в прошлом директор по управлению знаниями компании Buckman Laboratories).

«Знания — осведомленность о чем-либо, приобретенная из опыта» (Краткий Оксфордский словарь).

Разницу между информацией и знаниями Карл Вииг охарактеризовал так: знания состоят из истин и представлений, точек зрения и концепций, суждений и предположений, методологий и ноу-хау. Мы накапливаем знания, организуем их, интегрируем и храним в течение долгого времени, чтобы применить в конкретной ситуации. Информация состоит из фактов и данных; мы последовательно применяем знания для интерпретации имеющейся информации, чтобы принимать решения.

В то же время не стоит думать, что между информацией и знаниями существуют непреодолимые различия. Ведь приглашение на конференцию может стать для вас ничего не значащей информацией, если сфера ваших интересов изменится. Точно так же и в организации: сейчас для нее важна информация, например, об определенном сегменте рынка, а также опыт тех сотрудников, Внимание!

Информация и знания — относительные понятия (то, что для одной компании — информация, для другой — знания). В одном случае — информация, в другом — знания. Многие практики считают, что основными критериями различия являются значимость на данный момент и возможность применения для достижения своих целей Глава 1. Экскурс в историю, а также основные понятия управления знаниями мнение которых является экспертным в данном вопросе. А завтра приоритеты могут измениться.

Вы когда-нибудь пробовали научить ребенка кататься на роликах? Как объяснить, что значит — держать равновесие? Если пробовали, то наверняка знаете, что гораздо эффективнее показать, как вы это делаете.

Знания существуют в двух формах: в явной и скрытой. Так называемые явные знания — это те, которые люди осмыслили и могут выразить в словесной форме или задокументировать, т. е. отразить в своих отчетах и других документах. Скрытые знания — те, что спрятаны глубоко «в головах».

По сравнению с явными знаниями ресурсы скрытых знаний гораздо обширнее — они включают интуицию, опыт, ощущения, секреты мастерства, впечатления, ассоциации, навыки и житейскую мудрость. Чтобы пояснить разницу между двумя формами знаний, можно привести пример: есть два юриста — недавний выпускник, обученный многим правилам и законам, и знаменитый адвокат, выигравший немало сложных дел. К кому из них лучше обратиться?

Термин и понятие «скрытые знания» описаны Майклом Поланы в его книге «Неявное измерение» так: «Мы знаем больше, чем можем сказать».

Выделяют три типа скрытых знаний:

те, что нет смысла выражать, потому что это очевидно (например, знание о том, что не стоит переходить Тверскую улицу вне пешеходного перехода);

те, что человек не может выразить, но осознает интуитивно и поэтому может только показать, как это нужно делать;

те, что человек в принципе может выразить словами, если

Принято считать, что скрытых знаний в организациях примерно в четыре раза больше, чем явных. Поэтому вопрос отношения к скрытым знаниям достаточно актуален. Ведь явные знания, созданные сотрудниками в период работы в организации, останутся в базах и других ресурсах, в то время как скрытые принадлежат только своему хозяину. Во-первых, покидая компанию, он унесет их с собой. Во-вторых, в современном обществе, основанном на знаниях, уже не стоит задача простого фиксирования корпоративного опыта. Важно, чтобы знания постоянно передавались, обновлялись и применялись. Поэтому нужно, чтобы часть скрытых знаний, поддающаяся фиксации, была максимально формализована. Примером формализации части скрытых знаний можно считать алгоритм персонального управления знаниями, описанный в главе 9.

«Невыражаемая» часть скрытых знаний может быть передана в процессе общения, использована и преобразована в новые знания.

Для этого в организациях должны быть созданы соответствующие условия, например, разработана система наставничества.

Критичные для бизнеса знания Есть знания, которые можно считать критичными для бизнеса, — это та информация и те знания, на которых основана деятельность организации. Конечно, это не означает, что остальные знания, которые уже есть в компании, не нужны и никогда не будут использованы. Ведь мы уже знаем, что знания и информация — понятия весьма относительные. Подробнее о выявлении критичных знаний вы узнаете из последующих глав.

Понятие «управление знаниями» по-прежнему является спорным. Обычно мы говорим: «Спросите десять профессионалов Глава 1. Экскурс в историю, а также основные понятия управления знаниями в области управления знаниями, и вы услышите тридцать определений этих процессов». А если опросить непрофессионалов, то вариантов ответов будет еще больше.

Вас назначили директором по управлению знаниями (ДУЗ):

проведите эксперимент — спросите у своих коллег, как они понимают понятие «управление знаниями». Вы удивитесь, как много разных определений вы услышите Многим практикам не нравится термин «управление знаниями».

Ведь очевидно, что управлять знаниями в прямом смысле этого слова невозможно — можно только создать условия для более эффективного их использования. Поэтому в прошлом предпринимались попытки ввести другие термины, например: «эффективность через обучение» (performance through learning), «обмен знаниями» (knowledge sharing), «взаимное обучение» (shared learning). Однако ни один из них не стал повсеместно используемым.

Стоит согласиться с мнением Роберта Букмана, основателя компании Buckman Laboratories, который утверждал, что не может быть единственного определения таких многогранных процессов, как управление знаниями.

Наиболее общее определение управления знаниями можно сформулировать таким образом:

Наша терминология:

управление знаниями — создание организационных, технологических и коммуникационных условий, при которых знания и информация будут способствовать решению стратегических и тактических задач организации. Или, перефразируя слова Билла Гейтса, управление знаниями — это выполнение принципа «четырех Н»: создание условий, при которых нужные люди смогут получать нужную информацию и знания в нужное время для выполнения нужных задач В то же время Роберт Букман справедливо отмечал, что, как мы определим для себя управление знаниями, так и будем ими 20 Управление знаниями на 100% управлять. Поэтому для каждого практика ключевое определение УЗ может быть несколько иным, в зависимости от его собственного понимания задач, стоящих перед организацией, и способов их решения.

Очевидно, что в каждой компании должно быть сформулировано то определение, которое будет отражать специфические процессы, понимаемые в ней под термином «управление знаниями».

Пример Российское министерство Одной из ключевых задач в этой организации является, с одной стороны, освобождение руководителей от ненужной для них информации, с другой — обеспечение их информацией, необходимой для принятия верных и своевременных решений. Для этой цели можно разработать специальные «профили» аналитической информации, т. е. «настроить» информационные потоки. В этом случае смысл термина «управление знаниями» будет заключаться в том, что нужные люди будут получать только нужные им знания и информацию в нужное время для выполнения нужных задач.

Не ограничивайтесь приведенной в книге терминологией! Ведь ваша задача — построить свой собственный мир управления знаниями в вашей организации. Фантазируйте, создавайте свои термины и определения, которые помогут вам в этом. Например, управление знаниями — это способ повышения стоимости продуктов и услуг компании за счет более эффективного взаимодействия с потребителями. Значит, управление знаниями — процессы, позволяющие вам лучше знать потребности клиентов организации за счет эффективного взаимодействия с ними и использования их знаний Таким образом, содержание определения процессов управления знаниями самым непосредственным образом связано с подходом к этим процессам.

Глава 1. Экскурс в историю, а также основные понятия управления знаниями

Основные подходы к управлению знаниями мы можем сгруппировать в четыре направления:

1. Информационно-технологический подход — концентрируется на любых технологических решениях, которые дают возможность сохранять и распространять информацию.

«Управление знаниями — это систематический захват, хранение и повторное использование профессионального опыта и знаний» (Ernst & Young).

«Управление знаниями — дисциплина, обеспечивающая интегрированный подход к сбору, организации, доступу и использованию информационных ресурсов компании» (Gardner Group).

2. Организационный подход — определяет, какой должна быть структура организации, чтобы процессы управления знаниями в ней стали максимально эффективными.

«Управление знаниями — управленческие действия, направленные на использование информационных ресурсов компании» (Lotus Development).

3. Экологический подход — рассматривает коммуникации людей, среду их взаимодействия и циркуляцию знания как единую систему.

«Дело не в том, чтобы создать энциклопедию, в которой записано все, что кто-либо когда-либо знал. Суть заключается в том, чтобы иметь под рукой координаты людей, которые знают рецепт, и всячески лелеять культуру общения и технологию, которая развяжет им язык» (А. Уорд, Work Frontiers International).

4. Комбинированный подход.

«Три источника и три составные части»

управления знаниями Ваша компания не находится в вакууме. Каждая организация производит продукты и услуги и продает их своим клиентам, взаимодействуя при этом с партнерами, поставщиками, дилерами — 22 Управление знаниями на 100% с людьми и другими организациями. Все они обладают своими собственными знаниями и информацией, которые потенциально увеличивают стоимость услуг и продуктов вашей организации.

Кроме того, каждая компания в большей или меньшей степени использует информацию и знания, поступающие из внешних информационных ресурсов — газет, журналов, Интернета и т. д. Таким образом получается, что любая организация обладает полями знаний и информации двух видов: внутреннее поле, формирующееся из корпоративного опыта и знаний отдельных сотрудников, и внешнее поле, включающее информационные ресурсы и знания клиентов, поставщиков, партнеров и т. д. (см. рис. 2).

Рис. 2. Внешние потенциальные ресурсы информации и знаний Внимание!

Внешние источники знаний и информации являются потенциальным ресурсом повышения эффективности работы вашей организации. В зависимости от стратегии бизнеса компании вам следует уделять внимание использованию также и этого потенциала В то же время процесс управления знаниями должен идти по трем основным направлениям: люди, процессы и технологии (см. рис. 3).

Глава 1. Экскурс в историю, а также основные понятия управления знаниями «Управление знаниями»

Рис. 3. Элементы управления знаниями

История развития управления знаниями уже продемонстрировала, что получается, если взять отдельно людей и технологии:

соединяющие их процессы отсутствуют и информация остается лежать мертвым грузом (что пока еще часто происходит в российских компаниях). Если же направить усилия на технологии и процессы, то не будет контактов между людьми и они начнут сопротивляться изменениям.

И если раньше встречались примеры успешных процессов управления знаниями без применения информационных технологий, то сейчас без IT-решений не обойтись. Без их использования уже невозможно создать условия для сохранения и распространения явных, а также для передачи скрытых знаний.

Нематериальные активы организации

Нематериальные активы организации включают:

рыночные активы (марки обслуживания, марки товаров, корпоративное имя, деловое сотрудничество, лицензионные и франшизные соглашения и т. д.);

интеллектуальные активы (патенты, программное обеспе

цепции управления и управленческие процессы, взаимоотношения и т. п.).

Другие понятия, которые могут вам встретиться

Есть и другие понятия, упоминаемые в связи с управлением знаниями, и они также могут трактоваться по-разному. В их числе:

человеческий капитал — совокупность индивидуальных знаний, опыта, умений и навыков сотрудников организации и их способность к восприятию перемен;

социальный капитал — совокупность связей и отношений между людьми, общих моделей поведения и ценностей, присутствующих в организации; социальный капитал организации изменяется с уходом сотрудников и приходом новичков;

организационный капитал — внутренняя структура компании, состоящая из процессов, стратегий, концепций, патентов, методологий, баз данных, торговых секретов, брендов и т. д. Он включает интеллектуальную собственность организации (патенты, торговые марки, права копирования, сервисные марки, дизайнерские права и т. п.) и ее инфраструктуру (см. выше). Организационный капитал компании не меняется при уходе сотрудников.

Интеллектуальный потенциал и интеллектуальный капитал

Понятие «интеллектуальный капитал» имеет три составляющие:

клиентский капитал (лояльность клиентов, их постоянство, способы продвижения товаров и т. п.).

Глава 1. Экскурс в историю, а также основные понятия управления знаниями Я думаю, что по отношению к большинству российских организаций и компаний правильнее в настоящее время применять термин «интеллектуальный потенциал».

Процессы управления знаниями способствуют его преобразованию в интеллектуальный капитал, приносящий организациям новую стоимость.

Основные этапы развития управления знаниями в России Как мы уже знаем, понятие «управление знаниями» вошло в мировую практику как термин в 1989 г. В нашей стране об управлении знаниями впервые было официально заявлено в 2000 г.

Однако это не означает, что в наших организациях до той поры не было интереса к эффективному использованию информации и знаний. Другое дело, что в силу особенностей развития нашей экономики некоторые задачи управления знаниями в то время отличались от тех, которые считались стандартными в других странах.

Этап первый. В 1995–1997 гг. информационный рынок в нашей стране отличался скудностью информации (например, финансовой отчетности, маркетинговых исследований, аналитических отчетов, новостей о компаниях и рынках). На рынке почти отсутствовали информационные продукты и услуги. Поэтому компании (особенно те, услугам которых создаваемые знания добавляли стоимость) добывали нужную им информацию разнообразными, зачастую непростыми способами. В то время основной задачей было информационное обеспечение бизнеса (эта задача, конечно, видоизменилась, но сохраняет свою актуальность и поныне).

Работа проводилась в основном для поддержки маркетинга и аналитических служб организаций. Найти стабильные и надежные источники внешней информации (новостной, финансовой, аналитической), обеспечить непрерывный процесс ее «кастомизации» (приспособления к потребностям пользователя) и оповещения сотрудников — такими были основные задачи менеджеров по информации в середине 1990-х годов.

Этап второй. В тот же период на российском рынке появились и стали активно развиваться содержательные информационные 26 Управление знаниями на 100% продукты, например «Бизнес Брифинги» (теперь «Фактива») компании Reuters и некоторые другие, которые в дальнейшем заметно повлияли на содержание информационной поддержки и вместе с тем диверсифицировали задачи менеджеров по информации.

Именно в этих условиях возникали классические задачи управления знаниями — создание структуры и таксономия информации и знаний, обеспечение доступа к ресурсам для тех, кому это необходимо, создание условий для интенсивного обмена знаниями.

Классические термины «управление знаниями», «центр знаний» (knowledge centre), «менеджер по управлению знаниями»

(knowledge manager) и некоторые другие впервые были применены в нашей стране в компании Ernst & Young CIS.

Практический интерес к вопросам управления знаниями возникал в первую очередь в тех компаниях, где информационные ресурсы были критичны для успешного бизнеса. В других организациях он проявился несколько позже — в 2001–2002 гг.

Этап третий. Начало этапа осознанно гуманитарного отношения к управлению знаниями, т. е. управления знаниями «с человеческим лицом», можно отнести к 2004 г. В тот период мы провели первый опрос на тему управления знаниями в России. В нем приняли участие 100 российских компаний, среди которых преобладали IT-фирмы — более 34%. Около 19% респондентов составляли консалтинговые компании, свыше 14% работали в сфере науки и образования, примерно по 10% — в торговле и производстве, остальные участники представляли другие сферы деятельности.

Вот некоторые из результатов того опроса: в 40% компаний процессы управления знаниями в 2004 г. не применялись; в то же время 32% респондентов отметили, что сотрудники обмениваются знаниями и опытом и, хотя термин «управление знаниями» не употребляется, процесс, тем не менее, идет. В 10% организаций был назначен директор по управлению знаниями (от английского CKO — сhief knowledge officer) — лидер проекта или программы по управлению знаниями либо другой сотрудник, ответственный за управление знаниями, или же было создано специальное подразделение с функциями центра знаний. В некоторых же компаниях (5%) термин применялся и соответствующие атрибуты Глава 1. Экскурс в историю, а также основные понятия управления знаниями присутствовали, но само управление знаниями как таковое отсутствовало.

Мы периодически проводим экспресс-тестирование в тех компаниях, которые только планируют или уже внедряют управление знаниями. Оказывается, все компании — участницы опросов страдают от нарушения коммуникаций между подразделениями внутри организации. Большинству неизвестны информационные ресурсы, используемые их коллегами в других отделах.

Только в одной компании контакты с клиентами обсуждаются на специально организованных мероприятиях, в которых участвуют разные подразделения. Вероятно, в этой компании используется так называемый продукт группы CRM (client relationship management) — технологическое решение, позволяющее сохранить и координировать информацию, имеющую отношение к клиентам организации. Большинство же обмениваются своими знаниями о клиентах спонтанно и нерегулярно — в коридорах, курилке и за обедом (а некоторые не обмениваются вовсе). В то же время — и в этом заключается парадокс! — многие отметили, что могут воспользоваться ресурсами знаний и информации своих коллег из других отделов, и это несмотря на то, что мало кто знаком с этими ресурсами!

Итак, все участники мини-тестирования так или иначе обмениваются своими знаниями с коллегами. Это хорошо. В половине опрошенных компаний были разработаны и используются базы данных, в которых сотрудники сохраняют свои документы.

Но только в одной из организаций сохраненными знаниями всегда или почти всегда могут воспользоваться все ее сотрудники, в том числе и новички. Возможно, в остальных компаниях, располагающих базами данных, ресурсы неизвестны или недоступны другим членам коллектива. Четверть участников опроса обменивались знаниями на специально организованных мероприятиях, а остальные использовали для этих целей электронную почту.

Однако каким бы способом ни происходил обмен знаниями, мало кто отметил, что и он сам, и его коллеги могут воспользоваться опытом и знаниями друг друга. А значит, обмен знаниями происходит в этих компаниях недостаточно эффективно.

28 Управление знаниями на 100% Участники наших экспресс-опросов не ощущают информационной перегруженности (избыточности информации или ее несоответствия потребностям), хотя лишь четверть из них находит нужную информацию менее чем за полчаса. При этом почти никому из участников не известны все информационные ресурсы компании, а большинство не знают даже, где искать нужные им ресурсы и как ими пользоваться.

Мне часто рассказывают о разнообразных проблемах, возникающих в отечественных организациях в связи с отсутствием процессов эффективного управления знаниями. За годы практики собралась небольшая коллекция, которую я назвала «монстры НЕуправления знаниями».

Отечественные «монстры НЕуправления знаниями»:

Ресурсы знаний и информации неизвестны большинству сотрудников в полной мере Затраты времени на поиск нужных знаний и нужных людей очень существенны (часто они превышают 50% рабочего времени) Одну и ту же информацию ищут снова и снова Неизвестно, как использовать даже те ресурсы, о которых знают «Нужные» люди не получают тех новостей, которые для них важны Ресурсы не актуальны, в них хранится старая, никому не нужная информация Ушел человек — вместе с ним «уходят» все его контакты Прошлый опыт компании никак не учитывается, поэтому все регулярно наступают на одни и те же грабли Новички адаптируются долго и неэффективно Никто не знает, «кто что знает», и каждый спрашивает у того, с кем знаком лично Разные подразделения работают с одними и теми же клиентами, не подозревая об этом; и т. д.

Не правда ли — знакомая ситуация?

Глава 1. Экскурс в историю, а также основные понятия управления знаниями Рискуем, но выигрываем Успешная реализация программы управления знаниями зависит от многих факторов, которые по праву можно считать факторами риска, особенно в нашей стране.

Поэтому прежде чем приступать к планированию, а тем более реализации своего проекта по управлению знаниями, проанализируйте эти факторы применительно к вашей организации.

Фактор риска 1. Отношение к интеллектуальному потенциалу (и соответственно к сотрудникам) как к второстепенному (по сравнению с материальным) ресурсу. С одной стороны, этот фактор остается характерным для многих отечественных организаций как следствие десятилетий социализма. С другой стороны, мировые цены на нефть остаются высокими, и это тоже, как и отсутствие конкуренции на некоторых российских рынках, способствует тому, что многие руководители не стремятся обратиться к основному активу — людям.

Фактор риска 2. Второй фактор риска управления знаниями связан с кажущейся неопределенностью, а потому безграничностью и необъятностью этого понятия. Мы уже знаем, что можно встретить, по крайней мере, десяток разных определений управления знаниями. Недаром когда-то было сказано, что термин «управление знаниями» используется различным образом, различными сторонами и в различных целях. Когда непонятно, что такое управление знаниями, какие задачи оно решает и для чего нужно, руководитель говорит: «Управление знаниями? Нет, это очень сложно для нас».

Поэтому важно сформулировать определение управления знаниями в организации таким образом, чтобы конечный результат этого процесса был очевиден: управлять знаниями — означает создать такие условия, при которых накопленные знания и опыт эффективно используются для решения конкретных, важных для компании задач.

Фактор риска 3. Третий фактор риска обычно напрямую связан со вторым: нечеткая постановка задач приводит к тому, что отсутствует ясная цель проекта по управлению знаниями. Для наУправление знаниями на 100% шей страны также характерно, что руководители не могут сформулировать задачи управления знаниями для своей компании.

Фактор риска 4. Поскольку отсутствует ясность цели, отсутствуют и параметры измерения результатов. Оценить успешность процессов управления знаниями — сама по себе непростая задача. Недаром мы говорим, что, измеряя результаты управления знаниями, мы часто измеряем неизмеримое. Во многих странах для этой цели используется сбалансированная система показателей (BSC), но в России эта методика внедрена и применяется формально и только в очень немногих компаниях. Для успешного использования BSC в организации должны быть разработаны четкая стратегия деятельности и много показателей (по мнению создателей этой методики Роберта Нортона и Дэвида Каплана, — не менее 20).

Фактор риска 5. Как нам известно, среди определений управления знаниями 1990-х годов немало таких, которые описывают эти процессы как набор технологических решений. Из-за этого возникло заблуждение, чрезвычайно распространенное и глубоко осевшее в подсознании многих в нашей стране. В течение последних лет в российских компаниях создавались технологические решения порталов или иных хранилищ, в названии которых фигурировало слово «знания». Они беспорядочно заполнялись информацией и формализованными знаниями (отчетами, письмами и т. д.). Многие руководители организаций могут сказать: «У нас есть Интранет (портал знаний, база знаний и т. д.), где все есть».

Эффективно ли это, способствует ли решению задач компании?

В подавляющем большинстве случаев технологические решения (инструменты) играют важную роль в практическом обеспечении управления знаниями. Но при этом многие традиционно забывают, что роль организационных инструментов ничуть не менее важна. И кроме того, фактором риска является несоответствие IT-решения стратегическим и тактическим задачам организации.

Фактор риска 6. Часто приходится слышать, что «в нашем Интранете (базе знаний и т. д.) все есть, правда, никто не знает, что именно и где». Еще одно заблуждение, также характерное для рос-

Источник