бирюзовая модель управления теория и практика

Высшая цель: как принципы «бирюзового» управления реализуют в России

Термин «бирюзовое управление» совсем молодой, его ввел консультант и бывший партнер McKinsey & Company Фредерик Лалу в 2014 году. Хотя организации, придерживающиеся этого принципа менеджмента, существуют еще с середины XX века. Лалу разделил компании по цветам согласно их управленческой модели, где красный соответствует самой импульсивной и неорганизованной, а зеленый — наиболее близкой к современному человеку осознанной организации с социальной ответственностью. Но Лалу понял, что это не последняя ступень, и выделил бирюзовую — эволюционную модель. Она сильно отличается от предыдущих подходом к ведению дел, инструментами и, самое главное, философией. Это новый крутой виток развития бизнеса.

Высшая цель и самоуправление

Бирюзовые организации часто называют организациями будущего или живыми. В них отсутствуют KPI, контроль со стороны руководства, да и самого руководства тоже нет.

Самое важное в бирюзовом управлении — эволюционная цель, миссия компании. Она направлена не вовнутрь организации, а вовне и имеет значение не только для клиента, но и для какого-то сообщества или, возможно, даже для государства. Так, основатель компании «ВкусВилл» Андрей Кривенко называет эволюционной целью своей компании продукты с честным составом во всех магазинах страны.

Второй важный принцип — самоуправление. Организация строится на отсутствии вертикали власти: минимум начальников и максимум свободы. В классической организации начальники отдают распоряжения и приказы, подчиненные их выполняют. Вторые при этом практически не участвуют в принятии решений. Такой подход не дает рядовым сотрудникам возможности проявиться, применить таланты и чувствовать себя частью команды с общей целью, а не простым винтиком в огромной машине. Бирюзовые организации, напротив, максимально горизонтальные. В руководстве для новых сотрудников в компании — разработчике компьютерных игр Valve (игры Counter-Strike, Dota 2 и др.) сообщается, что существует основатель, он же президент, который не является начальником: задачи любого уровня и сложности распределяются между самими коллегами. Кто задачу решает, тот и несет за нее ответственность. Это очень логично: странно нанимать человека с определенными компетенциями на какую-то позицию, а после тратить время на постановку ему задач, контроль их выполнения и нести ответственность за то, что он делает.

Сам себе начальник

В бирюзовых организациях нет должностных инструкций, каждый сотрудник берет на себя роли, дает соответствующие им обещания, обязательно получает обратную связь от команды по каждому из направлений. В процессе он может от каких-то ролей уйти и получить новые. Может присоединиться к любому проекту внутри компании. Даже наем новых сотрудников рекомендуется проводить всей командой, с которой потенциальный работник будет связан. Сотрудники зададут важные для своей работы вопросы и смогут понять, подходит ли им человек по духу. Команда же и несет ответственность за нанятого сотрудника.

Особое внимание уделяется людям в компании. Согласно исследованию консалтинговой группы Deloitte, 82% миллениалов утверждают, что будут более лояльны к своему работодателю, если тот предоставит гибкие условия работы: вариативность графика, часы присутствия в офисе и так далее. Четверть опрошенных подтвердила при этом готовность перерабатывать. Современному человеку важно иметь определенные свободы, а сильный контроль мешает компании развиваться. Качественные отношения внутри компании не могут строиться на контроле. Нависание контроля приводит к страху, а страх — к стремлению скрыть свои ошибки, из-за которого организация теряет реальное понимание происходящего. Ошибки надо разбирать, находить их причины и устранять, но не скрывать.

Все для людей

Существует страх, что если не контролировать сотрудников, дать им свободу, то они попросту перестанут ходить на работу. Но опыт бирюзовых организаций показывает другое.

Калифорнийская компания Patagonia была основана в 1957 году и изготавливала альпинистские крючья, но постепенно выросла до ведущего производителя одежды для активного отдыха. Основное правило Patagonia — работать только с поставщиками, которые при производстве материалов придерживаются экологических норм. По сути, это их эволюционная цель. Отношения в компании строятся на доверии и понимании потребностей сотрудников. В офисе есть залы для занятия спортом, йогой, расположен развивающий детский центр для детей сотрудников, любой может спокойно пообедать с дочкой или сыном.

Отличный пример перехода к бирюзовому управлению — компания патронажных медработников Buurtzorg. Основатель Йос де Блок сам работал медбратом в организации, которая ставила сотрудников в жесткие рамки, прописывала поминутные регламенты и не поощряла какие-либо отступления. В сфере, где клиенты — болеющие пожилые люди, невозможно без человеческого участия и внимания.

Йос основал свою компанию, в которой медработники и пациенты становятся друзьями. Задачей компании стало не только качественное обслуживание, но и удовлетворение клиента, а целью — помочь больным и престарелым пациентам жить как можно более независимой и полноценной жизнью. Компания состоит из самоорганизующихся команд по 10-12 медработников, у которых нет руководителей и планов. Каждая группа сама решает текущие задачи и нанимает на работу коллег. Как итог: штат компании вырос от 10 человек до 9500. Новые сотрудники приводят за собой клиентов, с которыми работали на прежних местах.

Бирюзовое управление в России

Компания «Аскона», российский производитель матрасов в России и один из лидеров рынка, является поставщиком продукции для магазинов IKEA и выпускает товары под частными марками ретейлеров: «Ашана», Hoff, Lazurit, «Много мебели». Основной из принципов компании, по словам ее основателя Владимира Седова, звучит так: «Деньги — побочный продукт успешно сделанной работы». И это один из столпов бирюзового управления: прибыль не являются самоцелью бизнеса, она даже не является второй или третьей по значимости целью.

Упомянутый ранее пример «бирюзы» — «ВкусВилл». Компания показывает стабильный рост. В 2016 году, по данным «Infoline-Аналитики», компания вошла в десятку розничных сетей Москвы и Подмосковья с выручкой 20,8 млрд рублей. Спустя год цифра выросла более чем на 80%, а в 2018 году может достичь и вовсе 50 млрд рублей. При этом в компании отсутствуют KPI, а самое главное — это люди и клиенты. Компания тратит свои средства на внедрение новых стандартов: например, разработку метода проверки идентификации коровьего молока в козьем. Такого метода в ГОСТе не существовало, но он был необходим: недобросовестные производители удешевляют себестоимость продукта, разбавляя козье молоко коровьим.

Культивирование «искреннего сервиса» привело компанию «Фабрика окон» к показателю удовлетворенности клиентов (NPS) в 94%: 9 из 10 клиентов готовы активно рекомендовать компанию друзьям и знакомым. По словам владельца компании, бизнес может показывать потрясающие результаты, если сотрудники близки по ценностям и заряжены одной идеей. В компании говорят, что «продукт вторичен».

«Бирюзовыми» могут быть не только компании, но и инвесторы. Рубен Варданян, филантроп, серийный предприниматель и инвестор, считает достойной миссией для компании трансформацию социальных институтов всего общества. Он стремится инвестировать в проекты, которые позволяют территории, сообществу и стране раскрыться.

Мифы о «бирюзе»

Бирюзовую модель управления часто называют утопичной и нежизнеспособной. Предприниматели не готовы доверить процессы команде и перестать ее контролировать. Сотрудники, в свою очередь, опасаются свалившейся на них и кажущейся непомерной ответственности.

От критиков «бирюзы» можно услышать, что в компаниях подобного типа нет никаких регламентов. На самом деле они есть, но в отличие от классических организаций они не являются инструментом для контроля выполнения работы. Правила прописывают сами работники для самих себя.

Еще одно неверное суждение: «Раз все равны, то нет никакой структуры». Структура в бирюзовых организациях здесь не влияет на сферу ответственности сотрудника: IT-директор может заниматься разработкой, а простой разработчик быть вовлеченным в бизнес-процессы. Роли могут меняться в зависимости от обстоятельств и договоренностей внутри компании.

Другой миф: в бирюзовых компаниях не бывает конфликтов и увольнений. Но их не бывает только там, где нет людей. Поскольку каждый сотрудник ответственен за результат, все стремятся найти решение и оптимизировать «место», из-за которого возникла спорная ситуация. Увольняют тех, кто постоянно подводит команду без каких-то оснований.

Некоторые считают, что работать в таких компаниях могут только высококлассные специалисты. Но помните: брать на себя обязательства может и студент, если они в рамках его компетенций. Ключевое отличие от традиционной компании — прозрачность бизнес-процессов. Каждый сотрудник видит все происходящее, может вносить предложения по оптимизации и брать ответственность там, где он чувствует силы на это.

Наконец, еще одно заблуждение: бирюзовый стиль управления подходит всем. К сожалению, это не так. Сотрудники или инвесторы могут не разделять такого подхода к бизнесу. Не всегда, например, топы готовы спуститься к рядовым сотрудникам и находиться с ними в одной плоскости. В банке «Точка», который изначально создавался бирюзовым, около 20% управленцев не смогли принять такую модель организации и покинули компанию. Остаются те, кто готовы менять мир вокруг себя.

Нанимая новых сотрудников важно быть осторожным: лучше отказать человеку, который вам подходит, чем взять на работу того, кто не разделяет ценности компании. Сотрудник бирюзовой организации должен обладать любопытством и быть готовым учиться и впитывать в себя новое. Такие люди способны быстро меняться в условиях меняющегося мира, но при этом оставаться верными своим ценностям.

Источник

Мир в бирюзовых тонах. Реальность или фантизии. Организации будущего

В продолжение обсуждения книг Фредерика Лалу «Открывая организации будущего» и Семлера Рикардо «Маверик. История успеха самой необычной компании в мире»
megamozg.ru/post/23000
и по итогам проведенной дискуссии надо сказать следующее.
1. Книгу все же надо прочитать. Я это сделал еще раз после написания рецензии и возможно и еще не один раз к ней буду возвращаться.
2. Многие скептики и критики высказанных в моем первом эссе мыслей на самом деле помогли мне и надеюсь помогут и вам (поэтому и пишу второй раз) лучше понять суть и смысл новых типов организаций.

Прежде всего хочу согласиться с теми, кто отметил сходство между принципами организации жизни бирюзовых организаций и религиозными общинами с одной стороны и с коммунистической идеологией с другой стороны.

Написанное мной в первой статье было вынужденно (из-за самого стиля отзыва о книге) немного поверхностно и отражало во многом не глубинные, а внешние видимые черты новых типов организаций. Которые сами по себе настолько необычны, что не написать о них было ну никак нельзя.

Теперь обратимся к анализу и сравнениям.
Основой организаций бирюзового типа являются следующие три «кита»:

1. Самоуправление, основанное на взаимодействии равноправных коллег.

2. Стремление к реализации на работе целостности личности – действует девиз: будьте на работе теми, кто вы есть.

3. Обязательное наличие не цели деятельности, а цели существования организации. Следование девизу: поймите и осознайте цель существования организации.

В чем отличие от бирюзовых организаций религиозных общин?
Ну во-первых, само по себе понятие религиозных общин достаточно размытое. Есть скажем религиозные секты во главе даже не с боссом, а со своим «богом» и соответственно со своей внутренней автократической или иерархической организацией доминирования. Во-вторых, в тех случаях, когда наблюдается близость организационных структур – будет одно принципиальное отличие. Оно в цели существования.

В случае религиозных общин (но не сект, нацеленных на создание благополучия своего руководителя) целью является организация религиозного познания мира и самого себя. Эта благородная и возможно даже необходимая цель.

У бирюзовых организаций обязательно есть цели и они иные, чем в религиозных общинах. Нет целью тоже может быть познание, если это будет какая-либо научная организация. Но это будет научное, а не религиозное познание.

В иных случаях целями может быть, например, такое – работать так, чтобы в наших услугах наши клиенты поменьше нуждались (это цель существования медицинской патронажной компании в Нидерландах, обслуживающей пациентов на дому. Чем лучше они работают – тем меньше болеют их пациенты – и в этом смысл их существования).

Сравним теперь бирюзовые модели с коммунистической идеологией.
Отметим, что в идеологии бирюзовых моделей действительно много общего с коммунистической идеологией. Но есть и несколько существенных отличий.

Первое: бирюзовые модели это не только идеология (как в коммунистических теориях), это еще и организационные приемы создания и функционирования организаций. Это еще и конкретная работающая практика.

Второе различие тоже в целях. В бирюзовых организациях обязательно есть цель существования организации. Теперь ответьте не задумываясь — в чем цель существования коммунизма? Нет сам коммунизм – это конечно цель, а цель существования коммунизма в чем?

Нельзя же считать целью, чтобы от каждого по способностям, а каждому по потребностям, или достижение равенства, братства, справедливости. Это все не цели, а средства. Но ради чего равенство? Ради самого равенства? Ради чего всем по потребностям?

Я нашел только одну цель существования коммунизма, изложенную в манифесте Коммунистической партии – «… свободное развитие каждого является условием свободного развития всех». Но это немного неконкретно и этой целью сложно руководствоваться на практике.

Не зря же во многих фантастических мирах будущего, там где описан мир коммунизма, царит скука. У героев там нет никаких высоких целей. Все подвиги совершаются от скуки. Т.е. коммунизм был и для многих остается целью. Но у него самого ясной ведущей вперед цели нет. Как впрочем нет достойной цели и у капитализма.

(что ставит в повестку дня кстати следующий вопрос – нам, России, нужна объединяющая нас Цель – но это уже за пределами настоящего обсуждения).

Таким образом, для целей нашего сравнения (и только для них, не будем чрезмерно обобщать) коммунизм это прежде всего идеология, которая не описывает конкретных организационных принципов построения и общества в целом и его отдельных ячеек. А бирюзовые модели как раз (при похожей идеологии) описывают именно организационные принципы.

Наконец бирюзовые организации могут быть и большие и маленькие, а вот коммунизм в отдельно взятой организации – это уже не коммунизм, а только коммуна, которая как раз и может быть построена на бирюзовых принципах. Круг замкнулся.

В то же время в некоторой более отдаленной перспективе абсолютно противопоставлять организацию общества через бирюзовые модели управления и религиозное самопознание и коммунистические идеалы тоже будет неправильно. Полагаю, они там где-то впереди, будут сближаться друг с другом. Но это впереди, не прямо сейчас.

Другое важное возражение против внедрения бирюзовых моделей можно выразить словами
– где же вы такой народ возьмете, чтобы и свободы желал и ответственность на себя захотел брать.
Или более грубо это может звучать так:
— Всегда была и будет серая безликая масса, которая не желает брать на себя ответственность, а решения принимает всегда только в свою пользу.

Я пока не вижу более серьезного аргумента против этих возражений кроме как совета внимательно прочитать предложенные книги. Поскольку там описано несколько реальных примеров, когда из того «народа», что есть создавалась бирюзовая организация.
Ну, например:
Некоммерческая организация Buurtzorg, Нидерланды, медицинский патронаж на дому. Существует с 2006 года. К 2013 году ее численность возросла от первоначальных 10 до 700 сотрудников, она взяла на себя что-то около половины рынка медицинских патронажных услуг в Нидерландах, всегда работала с прибылью, несмотря на расходы, связанные с ростом.

Или FAVI – завод во Франции, автомобильная отрасль. Вырос с 80 сотрудников в 1980 году до 500 в 2013. Зарплата выше средней по отрасли. Никогда не было массовых увольнений, несмотря на все прошедшие кризисы, которых за эти годы было не мало.

Однако опасность, что при создании бирюзовой организации вы дадите людям самостоятельность и власть принимать решения, но они не возьмут на себя в полной мере ответственность за общую цель, такая опасность действительно есть. И тот же Фредерик Лалу о ней прямо пишет и дает некоторые советы как такой опасности избежать.

Можно конечно ждать пока большинство людей поднимется на новый бирюзовый уровень сознания (а это и уровень сознания тоже, а не только организационная структура), ну а можно и создавать новые организации на новых принципах и они в свою очередь будут менять людей и их сознание.

В нашем мире все взаимосвязано. Да новым типам организаций действительно требуются люди с новым уровнем сознания. Но откуда же им взяться если мы не будем создавать условия (и создавать организации), приводящие к изменениям в уровне сознания?

Нужно также сказать о двух относительных недостатках книги Фредерика Лалу.

1. Недостаточное внимание уделено взаимодействию бирюзовых моделей с прежними типами организаций (на это обратил внимание Сергей Трушкин). Однако важно явно подчеркнуть, что новый тип организации – не может существовать сам по себе в гордом одиночестве. Он все же важная, качественно новая, но своего рода надстройка над прежними типами организации. Эти прежние типы организаций не исчезают и не исчезнут совсем, а останутся «нишевым продуктом», для отдельных применений. Например, когда в здании пожар – мы должны вернуться и быстро вернуться без каких-либо «внутренних консультаций» к одной из прежних моделей управления.
Вряд ли также бирюзовые модели будут применимы к армии, хотя например муниципальная полиция – почему бы и нет.

2. Неполностью раскрыта роль лидера организации. Руководителю организации мало инициировать процесс перемен или процесс создания новой организации бирюзового типа. Мало отказаться от власти принуждения.

В организации, в том числе в любой организации бирюзового типа, должен всегда существовать лидер. Но не тот лидер, которому подчиняются пусть даже и с радостью и добровольно. А лидер, который ведет и сплачивает организацию, обходясь при этом без принуждения. Т.е. не только сотрудникам требуется подняться на новый уровень сознания, но и лидеру тоже потребуется переход на уровень выше. И кстати, в описанных реальных примерах такие лидеры, как я понял, всегда есть.

Еще несколько относительно мелких замечаний и уточнений к понятиям бирюзовых моделей.

Возьмем утверждение – нет босса. Однако точнее будет сказать иначе – боссов становится много. Для каждого сотрудника — остальные члены его команды — его боссы по отношению к тем обязательствам, которые он сам на себя взял.

Другое утверждение – нет менеджеров среднего звена. Да их действительно нет. Но никуда не исчезает менеджмент как вид деятельности (понимаемый как выявление и устранение несоответствий) — этим занимаются преимущественно либо сами команды, либо специализированные команды, обслуживающие другие команды.

Или такой вопрос – почему в бирюзовых моделях ничего не говорится о процессном управлении? А ответ такой – потому, что вместо процессов управления бизнес-процессами есть несколько универсальных базовых процедур организации всех остальных процессов. Это прежде всего:
-процедуры принятия решений через внутреннее консультирование и
— процедуры выявления и устранения конфликтов.

Есть также одна неверная аналогия, которая иногда появляется при знакомстве с бирюзовыми моделями и она затрудняет их правильное восприятие. Они рассматриваются как своего рода возврат от иерархической структуры к плоской модели организации. Но это неверно и вот почему.

Во-первых, только плоскими структурами бирюзовые модели не исчерпываются. Они (плоские структуры) применимы прежде всего для организаций с короткими циклами производства. Уже охлократия с ее пересекающимися кругами – она не совсем плоская. А есть и организации с длинными производственными циклами – там надо что-то иное делать — не совсем плоское.

Во-вторых, по сути дела иерархия полностью не исчезает, она трансформируется от иерархии подчинения к другим типам иерархий – иерархий знаний, компетентности, опыта. Т.е. возникают новые измерения, в которые распространяется иерархия.

Еще такое замечание. Почему собственно можно и нужно говорить о том, что бирюзовые модели – это качественно новые образования.
Прежде всего потому, что если раньше все иные типы организаций строились на том или ином распределении власти и ответственности сверху вниз, то в бирюзовой модели и власть и ответственность распределяются снизу вверх. Именно это ведет к перестройке сознания и к тому, что люди переключаются с внешней на внутреннюю мотивацию.

В заключение приведу список вопросов, которые на мой взгляд должны быть предметом дальнейших обсуждений (после того, как мы наконец поймем, что это не очередная утопия, которой быть не может в жизни, а работающие системы).

1. В чем еще может быть практический интерес ИТ сообщества к бирюзовым моделям.
Я думаю, что поскольку в бирюзовых организациях обязательно имеется какая-либо внутренняя информационная сеть для обмена информацией и облегчения проведения процедур внутреннего консультирования и улаживания конфликтов, а также один из постулатов состоит в том, что не может быть информации, которая была бы недоступной всем сотрудникам организации – наилучшим решением для этих задач может быть корпоративная социальная сеть.

2. Какие методики, какие приемы лучше применять, чтобы при внедрении концепций бирюзовых моделей их развитие постепенно подтягивало уровень сознания работников, а темп внедрений не обгонял чрезмерно фактически имеющийся уровень сознания.

3. Можно ли и как именно внедрять принципы бирюзовых моделей в организациях с длительным и широким производственным циклом. Ну например, в банке это можно внедрить? Я лично в этом сомневаюсь пока.

Поздравляю всех дочитавших до этого места с Новым 2016 годом!
Желаю всем больше взаимного понимания!

Источник

Бирюзовое управление на практике. Опыт российских компаний. Валера Разгуляев. топ-менеджер «ВкусВилл

Бирюзовое управление на практике. Опыт российских компаний. Валера Разгуляев.
Электронная книга t.me/kudaidem/1932

“Бирюзовый” подход к управлению бизнесом набирает популярность во всем мире, а компании, его применяющие, называют организациями будущего.

Одной из первых российских компаний, которые пошли по этому пути, стала розничная сеть “ВкусВилл”. В своей книге Валерий Разгуляев, топ-менеджер “ВкусВилла”, отвечавший за переход на “бирюзу”, описывает суть этой системы управления, раскрывает различные методы ее внедрения с учетом российской специфики, а также делится опытом “ВкусВилла” по использованию “бирюзовых” принципов на практике.

В книге приводятся практические задания, нацеленные на лучшее усвоение “бирюзового” инструментария.

З причины рекомендовать книгу:

Практические советы. Конкретные примеры. Рассказ инсайдера.

Семь основных идей книги.

1. В цветовой классификации типов управления организацией бирюзовый – это самоуправляемая команда с плоской организационной структурой.

2. Бирюзовый подход призван преодолеть недостатки традиционного корпоративного – пурпурного – управления.

3. Основные элементы бирюзовой модели: эволюционная цель организации, самостоятельность и целостность сотрудников.

4. Сотрудник, принимающий на себя ответственность за результат, должен быть наделен всеми правами, необходимыми для его достижения.

5. Организации с бирюзовым управлением отказываются от корпоративной иерархии, бюджетов, планов и ключевых показателей эффективности.

6. Существует несколько путей перехода организации к бирюзовому управлению. Их можно применять как по отдельности, так и вместе.

7. Внедрившая бирюзовое управление российская компания “ВкусВилл” вошла в сотню крупнейших розничных сетей страны.

В цветовой классификации типов управления организацией бирюзовый – это самоуправляемая команда с плоской организационной структурой.

Существует несколько вариантов классификации организаций по типу управления, в которых используется цветовая кодировка: каждому типу соответствует свой цвет. Наиболее популярные из них – теория “спиральной динамики” Дона Бека и Кристофера Кована и концепция Фредерика Лалу, описанная в книге “Открывая организации будущего”.

Красным цветом обозначается единоличное “монархическое” управление, желтым – бюрократическая организация,

зеленым – предприятие-“семья”, где внутренняя атмосфера важнее результатов,

синим – группа высококлассных экспертов, каждый из которых отвечает за узкий участок работы.

Пурпурный цвет соответствует классической современной корпорации, которая находится в состоянии вечной войны – как внутренней (между подразделениями и между сотрудниками), так и внешней (конкурентная борьба между компаниями).

И наконец, бирюзовый цвет служит для обозначения организации с плоской структурой – самоуправляемой команды, в которой нет руководителей.

В любой организации, как и в стиле управления любого руководителя, в тех или иных пропорциях смешаны все эти подходы, но один из них обязательно преобладает.

Поэтому можно говорить о бирюзовом или красном управлении и его инструментах, но было бы неверно давать определение “бирюзовый”, “красный” и так далее конкретным людям или компаниям.

В современном бизнесе чаще всего встречаются организации с доминированием желтого, зеленого и пурпурного типов управления.

Для предприятий этих трех типов уже разработаны и проверены на практике схемы перехода к бирюзовому управлению.

2. Бирюзовый подход призван преодолеть недостатки традиционного корпоративного – пурпурного – управления.

Бирюзовая концепция возникла как попытка преодолеть неискоренимые проблемы современного бизнеса, и прежде всего – классических пурпурных корпораций.

Эти проблемы – высокие управленческие расходы, хроническая перегруженность руководителей и демотивация рядового персонала, всеобщее нежелание брать на себя ответственность и внутрикорпоративные конфликты.

Реализация проектов и решение возникающих проблем, как правило, протекают медленно, обходятся дорого, а результаты оставляют желать лучшего.

Неистребимость этих проблем наводит на вывод о том, что хорошие результаты отдельных компаний объясняются лишь благоприятным стечением обстоятельств.

Бирюзовый подход призван исключить саму возможность возникновения перечисленных пороков. Центральная идея этого подхода: управлять людьми невозможно, мы можем управлять только своим влиянием на них.

Любой сотрудник, требующий четкого алгоритма для своих действий, должен быть заменен таким алгоритмом​​.

Организация – это организм, а не механизм.

Влияние осуществляется каждым словом и поступком, любым жестом или проявлением мимики и даже молчанием, бездействием или отсутствием реакции.

Бирюзовые принципы позволяют превратить организацию в гибкий саморегулирующийся и саморазвивающийся организм, в котором заложено стремление к постоянному росту и совершенствованию. Благодаря бирюзовому управлению организации обретают “гибкость, эффективность и скорость”, а их сотрудники тратят меньше времени и сил, получают больше самостоятельности и работают в атмосфере искренности и открытости.

3. Основные элементы бирюзовой модели: эволюционная цель организации, самостоятельность и целостность сотрудников.

Бирюзовое управление – это управление, которое “увеличивает самостоятельность и целостность сотрудников организации в рамках достижения ее эволюционной цели”.

Таким образом, основные элементы – “три кита” – бирюзовой модели таковы:

4. Сотрудник, принимающий на себя ответственность за результат, должен быть наделен всеми правами, необходимыми для его достижения.

Отсутствие наказаний не означает отсутствие ответственности. Напротив, права и ответственность в организациях с бирюзовым управлением неразрывно связаны: получая право на самостоятельные решения, человек одновременно принимает на себя ответственность за них.

В российской компании “ВкусВилл” соединение прав и ответственности “в одних руках” реализовали в форме “обещаний”, позаимствовав эту идею в статье Гэри Хэмела.

Постановка задач в компании осуществляется с помощью вопроса:

“Что тебе нужно, чтобы ты смог пообещать сделать то-то?”

В ответ сотрудник перечисляет права, которые ему нужны, чтобы он смог гарантировать выполнение задачи. Когда все необходимые полномочия предоставляются, он дает обещание.

Важно, что в таких обещаниях-обязательствах фиксируется результат работы (“Обещаю, что пол будет чистым”), а не процесс его достижения (“Обещаю мыть пол”).

Сотрудники совершенно свободны в выборе способов выполнения данных ими обещаний.

Сроки выполнения обещаний, как правило, не оговариваются, так как на практике это лишь замедляет работу: обычно люди склонны запрашивать на выполнение задачи намного больше времени, чем нужно в реальности.

Любому человеку удобнее жить в таком режиме, когда он сам определяет… чем заняться сначала, а чем потом, – тогда и результат выдается по максимуму.

С системой обещаний во “ВкусВилле” тесно связан такой управленческий прием, как “задвоение”, то есть введение в штат новых людей, дублирующих функции уже работающих специалистов.

Когда у сотрудника появляется дублер, внутренние клиенты получают возможность выбирать, к кому из исполнителей обратиться. Вознаграждение каждого из них зависит от объема работы, выполненной по заказу клиентов.

Во-первых, этот механизм помогает, если сотрудник то и дело нарушает свои обещания.

Неэффективного работника никто не наказывает – он просто естественным путем остается без заказчиков, и через два месяца компания с ним прощается.

Во-вторых, “задвоение” позволяет разгрузить очень загруженных сотрудников.

В-третьих, можно объективно сравнить качество работы дублеров.

Наконец, если один из сотрудников увольняется, это не приводит к остановке рабочего процесса.

Решение о необходимости “задвоить” того или иного специалиста во “ВкусВилле” принимают его внутренние клиенты – заказчики работ. Соответственно, они же несут ответственность за наем и обучение дублеров.

6. Организации с бирюзовым управлением отказываются от корпоративной иерархии, бюджетов, планов и ключевых показателей эффективности.

В организациях, строящих свою работу на основе бирюзового управления, широко практикуются следующие принципы.

“Превентивное доверие”.

К каждому коллеге, партнеру, контрагенту изначально относятся как к заслуживающему доверия. Лишь в том случае, если он это доверие не оправдывает, его выводят в “круг недоверия”. Как показывает опыт, издержки на внедрение различных мер безопасности обычно обходятся дороже, чем ущерб, которого удается с их помощью избежать.

Впрочем, доверие не подразумевает исключения проверки.

Например, в магазинах “ВкусВилл” ведется видеозапись, но это делается не для контроля за сотрудниками, а с целью обеспечить возможность объективного разбора спорных ситуаций.

Отказ от иерархии. В компаниях с бирюзовой системой отсутствует корпоративная иерархия, но при этом каждый имеет возможность называть себя хоть директором (например, по закупкам), хоть президентом (например, если нужно представлять компанию на мероприятии). Карьерного роста как такового нет. Каждый сотрудник стремится занять не более высокую, а более интересную для себя должность. Кроме того, бирюзовое управление способствует выявлению в коллективе людей, обладающих главным лидерским качеством – готовностью брать на себя ответственность. Но лидеры в таких организациях – это не начальники, а скорее координаторы, тренеры и мотиваторы; они помогают коллегам повышать свою самостоятельность и эффективно взаимодействовать в команде.

6. Существует несколько путей перехода организации к бирюзовому управлению. Их можно применять как по отдельности, так и вместе.

Есть искушение думать, что бирюзовое управление возникнет в компании само собой – стоит лишь лидеру создать группу приверженцев бирюзовых идей или просто самоустраниться, призвав коллектив к самоорганизации. Не надейтесь! Без лидера, который вдохновляет и поддерживает, процесс трансформации быстро заглохнет.

Методы перевода организации на бирюзовое управление можно применять как по отдельности, так и вместе. Если вы глава компании, начните с себя. По мере того как будет меняться ваше влияние на окружающих, будет меняться и вся организация. Отмечайте и анализируйте действия, которые вы совершили в состоянии “нецелостности”. Делитесь этими наблюдениями с коллегами. Организуйте группу добровольцев по преодолению собственной нецелостности – в команде единомышленников легче работать над собой.

Можно начать перемены и с внедрения в компании “культуры обещаний”. Пусть компания сформулирует свои обещания-обязательства перед клиентами, а затем обещания дадут все ее подразделения и каждый сотрудник в отдельности (предварительно затребовав и получив необходимые для выполнения этих обещаний права). Можно пойти и более коротким путем: просто передать сотрудникам права, которых им не хватает для качественного выполнения их обязанностей.

Запустите в компании процесс непрерывных изменений. Прежде всего нужно искоренить в коллективе страх совершить ошибку. Поможет в этом принцип: “Сначала пули, потом ядра”, сформулированный Джимом Коллинзом. Любое решение рассматривайте как проверку гипотезы. Сначала проверьте верность самой идеи (этап “пуля”), затем возможность ее масштабирования (этап “ядро”) и, наконец, начните реализацию проекта (этап “канонада”). Такой подход позволяет быстро и дешево тестировать множество возникающих идей и оперативно внедрять самые перспективные. Перед началом перехода на бирюзовое управление полезно также провести анкетный опрос сотрудников, чтобы: 1) определить нынешний “цвет” вашей организации и 2) понять, в каких изменениях коллектив нуждается больше всего.

Встать на “бирюзовые” рельсы может для начала и отдельно взятое подразделение компании. Популяризатором бирюзовых принципов может быть даже один сотрудник, которому удалось успешно использовать их для решения застарелых проблем. Чтобы развеять страх перед переменами, предоставьте коллегам как можно больше информации о бирюзовой системе и объясните, что реформы не являются необратимыми: если результаты разочаруют, компания всегда сможет вернуться на исходные позиции.

7. Внедрившая бирюзовое управление российская компания “ВкусВилл” вошла в сотню крупнейших розничных сетей страны.

Убедить скептиков поможет рассказ о положительном опыте организаций, уже перешедших на бирюзовое управление. Ярким примером является компания “ВкусВилл”. С 2009 года она без использования заемных средств проделала путь от четырех молочных киосков в Москве до торгово-розничной сети из свыше 1000 продуктовых магазинов, охватывающей всю европейскую часть России. Эволюционная цель, которую поставила перед собой компания, звучит так: “Полезные продукты для здорового питания доступны каждому!” И хотя на старте компания тяготела к семейному (зеленому) типу управления, уже с самого начала с подачи ее основателя Андрея Кривенко в ней были внедрены некоторые элементы бирюзового управления.

Во “ВкусВилле” отказались от бюджетирования, штрафов, дресс-кода и даже офиса. В 2012 году в компании была внедрена “культура обещаний”. Руководство попыталось связать обещания с ключевыми показателями эффективности, однако этот эксперимент дал отрицательные результаты, и в 2014 году его свернули. В 2016 году под влиянием идей Лалу “ВкусВилл” начал переход на самоуправление. В том же году компания вошла в сотню крупнейших розничных предприятий России. В дополнение к обычным магазинам в Москве были открыты более 200 небольших торговых точек (так называемых “микриков”) в офисах фирм. Работа “микриков” основана на полном доверии к клиентам: в этих магазинах вообще нет обслуживающего персонала.

Время подталкивает современные организации смелее брать на вооружение бирюзовые принципы. Сегодня от руководителей требуется не столько отдавать приказы, сколько прислушиваться к своему коллективу и чутко налаживать взаимодействие с людьми. Как никогда важна способность бизнеса быстро приспосабливаться к изменениям во внешней среде. Сотрудники хотят, чтобы их труд был осмысленным, служил высоким целям, а также способствовал обретению целостности, без которой не справиться со стрессами современной жизни. Бирюзовое управление – отличный ответ на эти вызовы сегодняшнего дня.

Источник