чек лист по обучению персонала
Как правильно управлять персоналом: чек-лист для директора
Мировой банк изучил экономику 192 стран и выяснил: только 20% роста зависит от природных ресурсов, а от человеческих — целых 64%. А значит, для всех, у кого нет своей нефтяной скважины, актуален вопрос: как руководить персоналом,чтобы получить максимум от человеческого капитала? Ответы и советы экспертов читайте в нашем чек-листе.
Содержание:
Ставьте задачи по системе SMART
Каждый сотрудник должен адекватно понимать поставленную задачу, а не как в анекдоте:
«При нашествии саранчи в Корее власти объявили, что за каждое принесенное насекомое правительство будет выплачивать 1 юань. Планировалось, что так удастся выловить саранчу с полей и сохранить урожай. Но народ не понял цель, и все стали выращивать саранчу»
Чтобы у вас не получилось так же, ставьте цели по системе SMART. Они должны отвечать 5 параметрам:
Пример постановки задач по системе SMART:
Здесь есть конкретная цель, которая измеряется в деньгах: 250 000 рублей. Достичь ее можно, поделив обязанности между точным количеством менеджеров. Закрыть по 10 сделок за месяц с минимальной суммой в 5 000 рублей — это реально для каждого из них.
Используйте бонусы и KPI для материальной мотивации
KPI — это количественные показатели работы менеджеров (звонки, сделки, новые клиенты и т.д.), от которых зависит их зарплата. Когда начальник видит, что недельная выручка низкая, то ему не понятно, чем занимаются менеджеры?
Здесь обычно встает вопрос о пересмотре KPI. Кто будет активнее работать: тот менеджер, у которого высокий оклад и небольшие проценты от продаж, или тот, у кого низкий оклад, но за каждый звонок и апсейл он получает хорошую надбавку? Очевидно, второй. Внедряйте бонусы и ждите успеха: пообещайте прибавку к окладу при перевыполнении плана на 20%. Сотрудники станут куда эффективнее!
Используйте нематериальную мотивацию
Согласно теории психолога Абрахама Маслоу, высокая зарплата и премии закрывают только часть потребностей человека. Поэтому финансовой мотивации надолго не хватает. Чтобы действительно влюбить сотрудников в работу, дайте им кое-что получше денег:
Автоматизируйте рутинные процессы
Сложно руководить даже несколькими людьми. А как научиться управлять персоналом, когда в коллективе 50 человек? Физически невозможно ставить задачи каждому, следить за работой и контролировать сроки. Сотрудники расслабляются и делают вид, что о чем-то забыли. У руководителя все валится из рук.
Чтобы взять под контроль все процессы, попробуйте работать в специальных программах — CRM-системах. Они берут на себя большую часть вашей работы.
Что именно, расскажем на примере облачной программы SalesapCRM.
Хотите прокачать отдел продаж?
Внедрите CRM-систему S2!
Менеджеры будут в 6 раз быстрее составлять документы, начнут экономить до 30% времени и продавать на 50% больше!
Напишите миссию компании вместе с сотрудниками
Специалисты компании PricewaterhouseCoopers опросили почти 1500 руководителей бизнеса о составляющих успеха их компаний. 67% опрошенных уверены, что талантливые специалисты долго работают только в тех компаниях, цели которых им интересны и где их работа приносит пользу. Поэтому проговаривайте сотрудникам, как важен их вклад в общее дело.
Написать миссию компании несложно. Достаточно ответить на 5 вопросов:
Не обязательно вписывать в миссию ответ на каждый вопрос. Сумейте выделить главное и написать короткую и четкую формулировку, в которой отразятся ваши истинные намерения. В нашем примере миссия получится такая:
Но как добиться того, чтобы весь персонал хорошо понимал миссию компании и разделял ее ценности?
Наталья Бажанова, координатор клуба Мастер-HR для портала «Биржа»:
— Если организация недавно появилась на рынке, и коллектив еще небольшой, то миссию хорошо бы формулировать вместе со всеми, например, мозговым штурмом. А если компания уже существует более 5 лет, коллектив разросся, а миссии нет, то лучше передать эту задачу топ-менеджерам и персоналу. Пусть они сами постараются ответить на вопрос: «Для чего мы работаем?»
Не перегружайте сотрудников
Если дать человеку одну задачу или сразу 10, эффективность его работы останется одинаковой: за раз он сможет выполнить только одно дело. Так зачем перегружать сотрудников и ввергать их в стресс десятками поручений? Берегите их ресурсы и помните: чем меньше поручений, тем меньше они допустят ошибок.
Не перегружайте работников, иначе…
Не бойтесь брать «зеленых» новичков и делать из них профи
Каждая компания по-своему смотрит на вопрос приема сотрудников. В «Правэкс-Банке», например, охотно берут на работу молодых специалистов и стараются вырастить из них мотивированных руководителей. А руководство завода «Азовсталь» отдает предпочтение опытным соискателям, не тратя ресурсы на обучение молодежи. Что выгоднее?
Юлия Мякушина, HR-консультант:
– Опытный сотрудник выгоден тем, что он с первых дней работы выдает высокий КПД, но профессионал на рынке труда стоит дорого. Молодой специалист выгоден тем, что руководитель может «вырастить» и обучить его под свою компанию. Работать молодой специалист готов на зарплату ниже рыночной, но потребуется время и наставник. Каждому работодателю самостоятельно нужно принимать решение, какой вариант ему более выгоден в конкретной ситуации.
Обеспечьте возможность обучения сотрудникам
Не давайте мозгам сотрудников закостенеть: постоянно обучайте их новому. Тогда слабые подтянутся, а сильные будут заинтересованы в том, чтобы расти вместе с вами.
Бизнес-тренер Елена Безлепкина на семинарах рассказывает, как эффективно управлять персоналом. Она выделяет аж 21 способ обучения, и все они нацелены на умение самостоятельно принимать решения, работать в команде, осваивать новые профессии и руководить. Можно на пару дней позволить менеджеру стать «тенью» директора, а можно на какое-то время поменять местами сотрудников из разных отделов. Все пойдет на пользу!
Не тащите все на себе
Бизнес-консультант из США Стивен Кови считает, что только 25% руководителей могут добиться открытого взаимопонимания с подчиненными. Они-то знают, как управлять персоналом на предприятии и способны правильно делегировать обязанности.
Проводите регулярные совещания
Совместный «разбор полетов» активизирует самые важные принципы, на которых строится управление коллективом:
Вы ознакомились с нашим примером кейса по управлению персоналом, и теперь можете сравнить с ним свой метод управления. Сколько пунктов выполняете? Практически все – вы лучший руководитель! Меньше половины – вам есть к чему стремиться.
Автоматизируйте рутинные процессы и уделяйте больше времени общению с вашими сотрудниками. Зарегистрируйтесь в SalesapCRM и бесплатно протестируйте все возможности системы в течение 7 дней. Делайте свой бизнес лучше, а работу коллектива — продуктивнее.
Автор: Руслан ЛЕЖЕНИН
Помогаем эффективнее управлять бизнесом
Оцените статью по пятибалльной шкале
Средняя оценка 4.2 / 5. Количество оценок: 5
Чек лист по обучению персонала
Развитие невозможно без получения новых знаний. Чтобы правильно выбрать методы обучения персонала, сначала стоит определиться с целями и задачами, которые ставит бизнес перед L&D.
И, как правило, все упирается в стратегию развития компании. К примеру, есть глобальная цель — сохранить знания внутри. Исходя из этого строится концепция L&D, сюда же относится работа с внутренними тренерами, передачей знаний внутри компании, система управления знаниями и т. д.
Или же в компании есть сложности с текучестью в период испытательного срока — тогда важно понять причину и выбрать эффективные методы обучения персонала, которые помогут улучшить адаптацию.
В современном COVID-world сотрудникам L&D необходимо не только проявлять гибкость, учиться и развиваться, но и понимать задачи бизнеса, предвосхищать ожидания. Сейчас в L&D востребовано умение смотреть на ситуацию в мире целиком и учитывать внешние факторы.
Поэтому популярность набирает смешанный вид обучения: это такой микс синхронного и асинхронного обучения. К примеру, сотрудникам дали задание на самостоятельный разбор (асинхронное) и через некоторое время провели онлайн-встречу по данным пунктам (синхронное).
Основные виды смешанной формы обучения персонала:
Формат обучения выбирается исходя из приоритетов и возможностей компании. Оно может быть краткосрочным или долгосрочным, групповым или индивидуальным, может проводиться очно или онлайн.
Смешанный вид обучения позволяет гармонично вписать модель 70/20/10 Чарльза Дженнингса.
В соответствии с ней, весь объем учебной информации делится на три группы:
Сотрудники превращаются в студентов и послушно конспектируют за преподавателем.
Плюсы: Этот метод хорошо для больших аудиторий: материал можно объяснить сразу сотне человек. И при этом сам выступающий контролирует содержание и подачу материала.
Минусы: Отсутствие обратной связи и низкая активность слушателей. Преподавателю приходится прилагать большие усилия, чтобы увлечь аудиторию.
Семинар — это дискуссия, которая может проходить в формате brainstorm для поиска решения проблемы. Семинар служит закреплению пройденного на лекции материала.
Плюсы: Свобода действий, которая помогает сохранить интерес и включить в слушателях активность.
Минусы: Такие формы обучения персонала подходят для небольших аудиторий — до 25 человек. И даже при такой численности преподаватель должен быть опытным модератором, чтобы дискуссия не превратилась в эмоциональный спор.
Участники тренинга на практике отрабатывают знания и навыки, полученные на лекции и семинаре.
Плюсы: Тренинги помогают добиться быстрого эффекта от обучения. Сотрудник уже на утро после тренинга может применять усвоенные инструменты в работе. Кроме того, он получает эмоциональный заряд и уверенность в своих силах.
Минусы: Пройденный материал может быстро забыться, если его не использовать на практике. Я рекомендую после каждого обучения прорабатывать полученный материал, закреплять его в течение 21 дня и проводить посттренинговое сопровождение.
Это тренировки в условиях максимально приближенных к боевым, когда сотрудники решают конкретный бизнес-кейс в режиме реального времени. Раньше деловые игры и бизнес-симуляции, проводились только оффлайн, но современное обучение приучает нас к онлайн-играм.
Плюсы: бизнес-симуляции дают возможность погрузиться в безопасную среду, где сотрудники могут отработать свои скилы. В отличие от лекции или семинара, они позволяют L&D наблюдать за поведением сотрудников в разных ситуациях и видеть, как проявляются их компетенции и сильные стороны.
Минусы: подготовка логики и сценария игры требует серьезного вложения времени и сил.
Такие методы обучения персонала позволяют опытному сотруднику поделиться знаниями с новичком.
Плюсы: основное преимущество — ученик может развиваться прямо на рабочем месте. И адаптация проходит гораздо быстрее, так как наставник помогает закрепить знания и исправляет ошибки. За счет этого новичок чувствует себя намного увереннее.
Минусы: сам наставник тратит много своего времени на обучение, уделяя меньше внимания основным задачам.
Применяются в рабочих ситуациях, когда необходимо найти способы решения определенной ситуации. Максимальный состав рабочей группы — до 9 человек. Участниками могут быть как линейные специалисты, так и менеджеры высшего звена. Перед группой ставится задача и устанавливаются временные рамки для решения. Чем-то похоже на правила игры «Что, где, когда».
Плюсы: Такой формат развивает в сотрудниках самостоятельность и формирует навык принятия решения. Можно отметить также повышение мотивации за счет осознания степени своего влияния на ситуацию внутри организации.
Минусы: Есть риск, что проявившийся лидер группы будет «тянуть одеяло на себя», не давая возможности другим участникам принимать решения.
Чек-лист оценки компетенций сотрудника: как конструктивно сообщать о необходимости развития?
Feb 17, 2021 11:43:41 AM / Автор Yva.ai
За счёт более простой корпоративной структуры, меньшей бюрократии и более тесных коммуникаций внутри коллектива такие компании обладают гибкостью при адаптации к меняющимся условиям.
Используя новые цифровые инструменты, они способны совершить рывок в развитии, недоступный крупным корпорациям. Но для этого нужно распознать проблемы, препятствующие трансформации, и правильно отреагировать на них. С какой проблемой внутри живёт большинство компаний?
Исследование Oxford Economics, в котором приняли участие 2050 управленцев и сотрудников компаний из разных отраслей, показало, что слабым звеном более чем половины компаний является политика по персоналу: поиск, обучение и удержание квалифицированных кадров. Только около 50 % опрошенных руководителей уделяют внимание оценке эффективности работников и работают над снижением текучки.
Остальным отсутствие эффективной оценки персонала не позволяет проводить эффективный рекрутмент, а также создать конкурентную систему мотивации для удержания талантливых сотрудников. В свою очередь, внедрение методик оценивания компетенций способно стать для этих компаний поворотной точкой развития.
В чем отличие оценки персонала от аттестации? Какие шаги следует предпринять руководству компании, чтобы оценить компетенцию сотрудников? Как цели оценки связаны с её методами? Что стоит учесть при конструировании оценочной модели? Как конструктивно сообщить сотруднику о необходимости развития? Ответы на эти и другие актуальные вопросы, связанные с оценкой персонала, – в новом материале Yva.ai!
Преимущества использования системы оценки персонала
Так или иначе персонал оценивают в любой компании, но у системной оценки есть ряд преимуществ. Внедрение системы оценки сотрудников:
Чек-лист для создания и проведения системы оценки компетенций сотрудников
Шаг #1 Определяемся с целью
Целью оценки компетенции персонала могут служить самые разные аспекты деятельности компании. Базовым инструментом является общая ежегодная оценка компетенций, проходящая по унифицированной корпоративной модели.
Создание кадрового резерва и программ обучения, планирование карьеры персонала, профессиональное развитие, мотивация сотрудников, расширение или сокращение штата также могут послужить целью оценки компетентности персонала.
Случается, что понимание цели оценки уровня компетенций может быть уточнено уже в процессе.
«Однажды к нам обратился заказчик, который попросил оценить компетенции шести топов его компании и их соответствие занимаемой должности», – поделились в компании МАИЛ. «Я выслушала жалобу клиента о том, что компании, к которым он обращался с этим запросом ранее, не дали ему исчерпывающего ответа на вопрос, кто же из этих руководителей эффективнее для организации. И поняла, что для этой цели помимо психологического профиля и набора профессиональных навыков, необходимо учитывать EQ руководителей, их уровень социального развития и лояльности к компании».
По этой причине специалисты консалтинговой компании включили в оценочный лист дополнительные пункты, исследующие стиль руководства и мотивацию руководителей. Это помогло: по результатам оценки компетентности персонала заказчику предоставили именно ту информацию, которая ответила на поставленные им вопросы. 4
Шаг #2 Создаём комитет по оценке и назначаем ответственного за процедуру
Критериями, на которые следует ориентироваться при подборе потенциальных экспертов в комитет по оценке персонала, являются:
Полностью субъективность оценки исключить нельзя, если не прибегать к сугубо математическим измерениям. Но при оценке персонала важно умение оценивающего специалиста мыслить конструктивно и без предубеждений.
Шаг #3 Определяем вид и методы оценки персонала 5
Традиционно выделяют 3 основных вида оценки персонала.
В стандартные процедуры оценки персонала входят:
Методы оценки должны коррелировать с целью её проведения и охватывать стандартные процедуры. Это обеспечит надёжность результата и соответствие решаемой бизнес-задаче.
Шаг #4 Конструируем систему оценки
Задача оценки персонала – получить детальный ответ на вопрос: «Какими качествами и компетенциями должен обладать сотрудник для эффективного выполнения конкретных задач?». Обеспечить точность ответа поможет заранее продуманная система, по которой компетенции сотрудником будут охарактеризованы.
Ряд показателей описывается с помощью баллов, это, например:
Некоторые показатели оценки персонала носят качественный характер, как, например:
Одним из эффективных инструментов оценки компетенций, о которых стоит упомянуть, является разбор рабочих ситуаций по методике STAR (от англ. «ситуация – цель – действия – результаты»). Такая оценка проводится в формате интервью и включает следующие этапы:
Целесообразно определять не факт наличия / отсутствия тех или иных компетенций, а уровень их развития по сумме положительных и отрицательных индикаторов.
Шаг #5 Тестируем систему оценки и при необходимости вносим корректировки
Проведите тестовую процедуру оценки персонала, чтобы оценить эффективность разработанной системы. Для этого вам нужно выбрать небольшую группу сотрудников, которая по итогам проведения пилота даст вам обратную связь, и руководителя, который сообщит, удалось ли по итогу оценки персонала получить ответы на ключевые вопросы.
Шаг #6 Заранее уведомляем сотрудников о проведении оценки компетентности
Оповестите сотрудников в письменной форме о дате проведения оценочного мероприятия и времени, которое оно может у них занять. Придерживайтесь позитивной и дружелюбной тональности: успокойте сотрудников, сообщив им о целях оценки и напомнив, что её проводят не чтобы кого-то уволить или наказать, а чтобы помочь сотрудникам развиваться, а компании – стать лучшим местом работы на рынке труда.
Шаг #7 Обрабатываем результаты оценки сотрудников и выдаём письменное заключение
Не все методы оценки персонала это позволяют, но по возможности процесс сбора и обработки данных оценочной процедуры должен быть обезличен. Особенно если в оценочный комитет входят внутренние эксперты. Примером может служить закрытое тестирование сотрудников, занимающих одинаковую должность или выполняющих приблизительно один и тот же вид задач.
HR-менеджер раздаёт анкеты и задания, присваивая каждому сотруднику уникальный кодовый номер. Сотрудники выполняют задания (одинаковые или похожие), затем экспертная комиссия получает на руки только их работы под кодовым номером, но не анкеты. После проведения оценки персонала HR-специалист по коду соотносит результаты оценки с анкетами сотрудников и подводит итоги.
Письменное заключение о результатах каждого сотрудника должно носить приватный и конфиденциальный характер, доступ к которой имеют только руководство, ответственный HR-специалист и сам сотрудник. Сводная статистика по отделам и компаниям должна носить обобщённый характер.
Шаг #8 Информируем о результатах проведенной оценки каждого из сотрудников в форме личной беседы
Выделите время на то, чтобы обсудить с каждым сотрудником его результаты. Это нужно, чтобы у команды не сложилось впечатление, что самые важные выводы сделаны исключительно «наверху».
Скрытая информация создаёт ощущение угрозы, а личная беседа – это возможность сделать процесс оценки персонала прозрачным и понятным, создать ощущение безопасности для сотрудника и настроить его на дальнейшее развитие в компании.
Дальнейшие шаги после оценки компетенций сотрудника – это принятие решений, корректирующие меры и – через определённый промежуток времени – повторение цикла.
Библиотека содержит 53 компетенции, для каждой из которых приведены поведенческие индикаторы на разных уровнях: стратегическом, тактическом оперативном, – вопросы для собеседования, возможные действия по развитию компетенции и другая информация.
На основе чек-листа также можно разрабатывать и проводить тестирования, аттестации, анкетирования, деловые игры, опросы (180, 360, 540 градусов). Это универсальный инструмент оценки, позволяющий при правильном преподнесении и применении мотивировать сотрудников к развитию.
А правильным считается использование инструментов оценки не в целях наказания, а в целях развития сотрудников и повышения эффективности работы. И, чтобы добиться позитивного отклика, сообщать о необходимости развития тоже нужно грамотно.
Как конструктивно сообщать сотруднику о необходимости развитии?
«Расскажи-продай». В этом подходе руководитель играет роль ментора.
Эффективнее всего это работает с новичками. Задача такой беседы – сообщить сотруднику о результатах оценки компетенций и убедить поработать над улучшением результатов. «Это здорово, но ты точно можешь ещё лучше».
Руководитель предлагает сотруднику конкретные шаги для преодоления трудностей и развития новых навыков. Это может быть стажировка в одном из филиалов компании, прохождение курсов, получение дополнительного образования.
«Расскажи-послушай». Руководитель берет на себя роль медиатора, посредника между результатами сотрудника и барьерами для его развития. Задача – рассказать о результатах оценки и дать сотруднику высказаться в свою защиту.
Это помогает укрепить позитивное отношение и доверие сотрудника к руководителю, увеличивает шансы на то, что сотрудник прислушается к советам. Кроме того, во время беседы руководитель может изменить взгляд на ситуацию.
Решение проблем. Руководитель выступает в роли помощника. Этот метод обычно применяют с более опытными сотрудниками. Задача такого разговора – стимулировать работника заниматься ростом и саморазвитием. В ходе беседы поднимается ряд проблем, выявленных по результатам оценки сотрудников. Подчинённый предлагает руководителю варианты решения, а руководитель направляет.
Как конструктивно сообщать о негативных результатах оценки компетенций
Совет #1 Дайте оцениваемому сотруднику 8 возможность заранее подготовиться к предстоящей беседе. Отправьте приглашение на встречу по электронной почте или через календарь. Можно предварительно сделать массовое уведомление по отделу о том, что такие приглашения получат все сотрудники: это снизит уровень тревоги.
Совет #2 Спланируйте беседу так, чтобы от 30% до 50 % времени были предоставлены сотруднику для обратной связи и обсуждения с вами дальнейших действий.
Совет #3 Постарайтесь настроить сотрудника на позитивный лад, а для этого – настройтесь на позитив сами. Убедитесь, что вы хотите помочь сотруднику и не испытываете перед беседой сильных негативных эмоций, в том числе не связанных с сотрудником.
Совет #4 Использовать психологический приём – метод гамбургера. Начать и закончить разговор стоит положительными результатами оценки сотрудника, а между ними – конструктивная критика.
Совет #5 Проводите разговор с сотрудником один на один в условиях полной конфиденциальности. Возможно, какими-то инсайтами он сам поделится с коллегами, но вы должны быть незыблемой крепостью сохранения информации в тайне, чтобы доверие сотрудников к вам оставалось полным.
Совет #6 Представляйте информацию о результатах оценки компетентности дозировано и в понятной сотруднику форме. Старайтесь не использовать сложных слов и специфических терминов. Трудное для восприятия подсознательно ощущается как что-то негативное.
Совет #7 Помните базовое правило корректной обратной связи: давать оценку следует никак не личности сотрудника, а только действиям и результатам.
Обсуждение результатов оценки персонала является стрессовым моментом даже для уверенных в своей эффективности сотрудников, поэтому обязательно обозначайте в каждой беседе, что целью разговора является создание плана развития сотрудника и повышения его эффективности в работе.
Хотите поставить оценку персонала на рельсы непрерывного Employee Listening? Узнайте подробнее о возможностях автоматизации оценки состояния сотрудников в режиме реального времени, создании культуры гибкой обратной связи в компании, выявлении падений эффективности, вызванных профессиональным выгоранием и определении лидерского потенциала вашей команды.