школа обучения стратегический менеджмент

Школа обучения стратегический менеджмент

Школы, базовые концепции и принципы стратегического менеджмента

В мире сложилось 10 школ стратегического управления со своими собственными подходами и принципами формирования стратегий. Рассмотрим эти стратегии подробнее.

Школа планирования рассматривает формирование стратегии как формальный процесс (И. Ансофф, П. Лоранж, Дж. Штейнер и др., 1970-е гг.).

Стратегическое управление понимается здесь как последовательность формализованных этапов управленческой деятельности: постановка стратегической задачи, внешний и внутренний аудит, оценка разработанной стратегии, детальная проработка стратегических планов и тактическое планирование, контроль за реализацией планов. Ответственность за принципиальную сторону всего стратегического процесса возлагается на высшее руководство компании; ответственность же за практическую сторону ложится на плечи кадровых плановиков. При завершении процесса стратегии предстают полностью готовыми, операционализированными и превращенными в бюджеты, планы и программы действий. В конце 1980-х гг. концепция этой школы дополнена идеей сценарного планирования (особая заслуга компании Shell), а в 1990-е гг. — идеями стратегического контроля. Заслуга этой школы состоит в формализации и конкретизации результатов процесса стратегического управления.

Школа позиционирования рассматривает формирование стратегии как аналитический процесс (М. Портер, Д. Шенделл, К. Хаттен и др., начало 1980-х гг.) и исходит из предпосылки того, что для каждой отрасли на каждом этапе ее жизненного цикла существует ограниченное число ключевых (генерических) стратегий. Задача стратегического управления понимается здесь как анализ и выбор стратегии исходя из перечня наилучших для мулирует возникновение предначертанных стратегий позиционирования.

Основную роль в стратегическом процессе играют аналитики, предоставляющие результаты своих расчетов официально контролирующим выбор менеджерам. В настоящее время аналитики, принимающие участие в подготовке стратегических решений, широко используют такие инструменты позиционирования, как карты стратегических групп, матрицы стратегических позиций предприятия (BCG, McKinsey/General Electric) и основные идеи М. Портера — модель конкуренции в отрасли, генерические стратегии, цепочка ценностей (valuechain) и др.

Школа предпринимательства рассматривает формирование стратегии как процесс предвидения (Г. Минцберг, О. Коллинз, Д. Мур и др.). Разработка стратегии — это ментальный процесс высшего руководителя организации на основе его стратегического видения. Процесс формирования стратегии базируется на жизненном опыте и интуиции руководителя независимо от того, рождается идея в его сознании или он воспринимает ее извне. Руководитель одержимо продвигает свою концепцию, лично контролирует ее осуществление, чтобы в случае необходимости внести в процесс своевременные коррективы. Для стратегического предвидения характерна гибкость, а предпринимательская стратегия является одновременно и продуманной, и неожиданно возникающей — предначертанной с точки зрения целостности концепции и развивающейся, поскольку детали определяются «по ходу». Эта школа привнесла элементы упреждающего (проактивного) характера и выделила роль лидера в стратегическом менеджменте.

Когнитивная школа, или школа познания, рассматривает формирование стратегии как ментальный процесс (Г. Саймон, С. Макридакис, А. Дюгейм, К. Швенк и др.). Стратегическое управление исследуется здесь как процесс познания, познавательная деятельность людей. В когнитивной школе выделяются два направления — объективистское, исходящее из предпосылки объективности мира и процесса его познания, и субъективистское, основанное на предположении, что личность сама создает и интерпретирует мир. Когнитивная школа впервые обратила внимание на возможность изменять будущее при принятии стратегических решений, на активную роль организации по отношению к ее будущей внешней среде.

Школа обучения рассматривает формирование стратегии как развивающийся процесс (Р. Лапьер, Ч. Линдблюм, Дж. Куинн и др.). Стратегический менеджмент является не только инструментом контроля изменения деятельности компании, но и эффективным методом управления на основе изменений. Выработка стратегии должна прежде всего обрести форму процесса обучения — по крайней мере в тот момент, когда формулирование и внедрение становятся неразделимыми.

Возможно, лучшим в организации «учеником» должен быть ее руководитель, но гораздо чаще имеет место обучение коллектива: в большинстве организаций есть много потенциальных стратегов. Процедура обучения носит развивающийся характер. Стратегические инициативы осуществляются теми, у кого есть способности и ресурсы для обучения. Таким образом, стратегии могут возникать в самых неожиданных местах и самым необычным образом. Роль руководства заключается не в попытках заранее представить, какими будут сознательно разработанные стратегии, а в том, чтобы управлять процессом стратегического обучения там, где могут развиваться новые стратегии. Заслугой школы обучения является привнесение в стратегический менеджмент элементов инновационной деятельности.

Школа власти рассматривает формирование стратегии как процесс ведения переговоров (А. Макмиллан, Дж. Сарразин, Э. Петтигрю и др.) и к разработке стратегий подходит как к политическому процессу. В соответствии с данным подходом разработка стратегии вследствие неопределенности и изменчивости внешней среды невозможна в принципе. Формирование стратегии определяется властными и политическими силами, будь то процессы внутри организации или же ее действия во внешней среде. Возникающие таким образом стратегии, как правило, носят спонтанный характер и принимают форму позиции или «уловки», а не перспективы. Создание стратегии определяется как взаимодействие, основывающееся на методах убеждения, переговоров, а иногда и прямой конфронтации, в форме политических игр вокруг пересекающихся интересов и образующихся коалиций, ни одна из которых не обладает доминирующими позициями в течение длительного периода.

Стратегии во внешней среде строятся посредством установления контроля над действиями других агентов рынка или путем кооперации с ними. При этом компании опираются как на стратегическое маневрирование, так и на коллективные стратегии в различного рода сетевых структурах и альянсах.

Школа культуры рассматривает формирование стратегии как коллективный процесс (С. Фельдман, Дж. Барни, М. Фирсироту, Ф. Ригер и др.) и исходит из того, что главной задачей стратегического управления является формирование внутриорганизационной культуры, развитие идеологии для сего персонала компании в целом, вовлечение каждого работника в создание сильной конкурентоспособной организации. Формирование стратегии — это процесс социального взаимодействия, основанный на общих для членов организации убеждениях и понимании. Культура и в особенности идеология содействуют, скорее, не стратегическим изменениям, а сохранению текущей стратегии; в лучшем случае они допускают корректировки в рамках общей стратегической перспективы организации. Таким образом, основной характеристикой стратегии выступает предначертанность (даже если она не вполне осознанна).

Школа внешней среды видит формирование стратегии как реактивный процесс (К. Джордж, Ж.-М. Тулуз, М. Ханнон, М.Дж. Фримен и др.). Она отводит организации пассивную роль, видя задачу стратегического управления в формировании адаптивной реакции на изменение окружающей среды.

Организация должна либо адекватно реагировать на эти силы, либо ей придется «уйти со сцены». Руководство рассматривается как пассивный элемент стратегического процесса, его задача — идентификация внешних сил и обеспечение адаптации организации. В рамках данной научной школы был развит ситуационный подход к стратегическому управлению.

Школа конфигурации рассматривает формирование стратегии как процесс трансформации (Д. Миллер, П. Хандвалла и др.). Стратегическое управление понимается здесь как деятельность по переводу организации из одного стабильного состояния (определенной конфигурации ее составных частей) в другое в соответствии с изменениями условий бизнеса. Периоды стабильности время от времени прерываются трансформацией — квантовым скачком в иную конфигурацию. Чередование периодов устойчивого состояния и переходного процесса трансформации со временем выстраивается в схематичную последовательность (концепция жизненных циклов организации). Главная цель управления состоит в обеспечении стабильной деятельности организации. В периоды возникновения потребности в трансформации стратегический менеджмент призван обеспечить управление процессом перехода и сохранения жизнеспособности организации. Основное внимание в данной школе уделяется вопросам реализации стратегии, теории и практики переходных процессов в организации.

Вышеназванные школы условно можно разделить на 3 большие группы.

I. Школы 1–3 имеют предписывающий характер — их приверженцы описывают, как должны формироваться стратегии. Так, представители первой школы, доминировавшей в 1960-е гг. (а две последующие возникли на ее основе), рассматривают стратегию как процесс неформального дизайна, т.е. конструирования, проектирования, моделирования. Вторая школа, расцвет которой пришелся на 1970-е гг., рассматривала стратегию как относительно независимый процесс формального планирования. Сторонники третьей школы, заявившей о себе в 1980-е гг., сосредоточились не на планировании стратегии, а на ее содержании. Свое название — школа позиционирования — она получила потому, что ее последователи в качестве важнейшей задачи рассматривали принципы выбора стратегии в соответствии с позиционированием фирмы на рынке.

II. Следующие две школы (4–5) делают акцент на исследовании процессов разработки стратегии с учетом реального поведения фирмы. Таким образом, они пытались рассматривать стратегию как результат предвидения будущего, озарения, разрешающего менеджеру принять риск. Наиболее последовательно эта позиция разрабатывалась когнитивной школой, которая выбрала своей методологической основой когнитивную психологию и на этой основе пыталась проникнуть в сознание стратега.

III. Остальные школы (6–10) пытаются преодолеть неопределенности, связанные с поведением индивида, и детерминистически проанализировать процесс стратегического управления. Так, представители школы обучения считали, что стратегия должна разрабатываться шаг за шагом по мере развития, самообучения организации. Представители школы власти рассматривали стратегию как процесс переговоров между конфликтующими группами внутри организации либо между организацией и внешней средой. Согласно взглядам сторонников школы организационной культуры, стратегия зависит от культуры организации, а ее выработка является коллективным процессом.

Теоретики школы внешней среды полагали, что построение стратегии есть реактивный процесс и определяется как реакция на изменения во внешней среде. Школа, которая названа Г. Минцбергом «школой конфигурации», представляет собой подход, который стремится объединить задачи всех предшествующих — процесс выработки стратегии, ее содержание, организационную структуру и ее окружение. Она опирается на принципы и методы организационного развития, выводя из них закономерности стратегических изменений: стратегия рассматривается как процесс трансформации.

Современное значение названных школ различается. Одни из них хорошо зарекомендовали себя и удерживают позиции при анализе деятельности компаний, принадлежащих к «традиционным» отраслям; другие демонстрируют эффективность своей методологии во вновь развивающихся, инновационных отраслях бизнеса; третьи больше подходят для проектирования стратегических изменений в бесприбыльных организациях или организациях государственного управления и т.д.

Проанализировав вышеназванные школы, можно выделить базовые концепции стратегического менеджмента, которые включают:

1) отчетливое представление руководителей о своей компетенции на основе видения того, в чем уникальность организации или в чем она сильнее конкурентов;

2) выявление ключевых моментов стратегического развития и концентрация на них организационно-технических усилий;

3) устойчивые преимущества в конкуренции, достигаемые за счет постоянных инноваций во всех компонентах деятельности;

4) синергизм продуктово-рыночного положения организации и роста производительности;

5) анализ окружающей среды для выявления угроз и возможностей, сильных и слабых сторон;

6) оптимальное размещение ресурсов организации.

Выходные данные учебника:

Лысоченко А.А., Свиридов О.Ю. Теоретические основы стратегического управления: Учебник / А.А. Лысоченко, О.Ю. Свиридов. — Ростов н/Д.: Содействие–XXI век, 2016. — 420 с.

Источник

Школа обучения стратегический менеджмент

4.7 Школа обучения

Толчком к созданию школы обучения послужила публикация статьи Чарльза Линдблома «Наука продираться сквозь неразбериху» (1959). В ней автор аргументирует свою позицию, в соответствии с которой формирование политического курса (правительства) является не четким, организованным и контролируемым процессом, а весьма хаотичным, так как политики пытаются совладать с миром, который слишком сложен для них.

Школа обучения обрушилась на отдельные аспекты «рациональных» традиций открыто и мощно, критикуя буквально все их основные положения. Повсеместно разгорелись жаркие дискуссии, дебаты, продолжающиеся и по сей день. Задавались вопросом о том, кто выступает реальным архитектором стратегии и где в организации на самом деле происходит ее разработка. Школа обучения предложила воспринимать традиционные представления о формулировании стратегии как простую фантазию, которая конечно же очень привлекательна для многих менеджеров, но абсолютно не соответствует реальным организационным процессам.

Хотя это направление развилось из исследований Джеймса Брайана Квинна, Минцберг считает, что оно прошло только часть пути. Квинн описывает процесс «логического приращения», при котором стратегия развивается по мере того, как внутренние решения и внешние события соединяются, чтобы создать консенсус среди высшего руководства. Стратегии, таким образом, часто формулируют и внедряют одновременно. Минцберг идет еще дальше, добавляя, что стратегические инициативы могут появляться и на низших уровнях, а затем через менеджеров среднего звена выходить на высшее руководство. Он добавляет, что стратегии могут происходить из множества источников, по мере того как индивиды и группы принимают решения, ведущие к повторным действиям. Со временем эти об-разцы поведения становятся стратегиями. Наконец, чтобы завершить описание этой школы, он привносит концепцию учебы, как процесса обнаружения того, что работает; понимания, почему это работает; а затем сознательного развития этого направления поведения. «Ролью лидеров становится не выдумывание подробных стратегий (как у предыдущих школ), а управление процессом стратегического обучения». Однако, Минтцберг высказывает несколько предостережений. Путь попыток и ошибок может привести к дополнительным издержкам, временным затратам и неэффективному использованию ресурсов. Он также может просто не подойти в некоторых обстоятельствах.

Выделим основные положения школы обучения:

2) возможно, лучшим в организации «учеником» должен быть ее руководитель, но гораздо чаще имеет место обучение коллектива: в большинстве организаций есть место потенциальных стратегов;

3) процедура обучения носит развивающийся характер, через поведение, которое способствует ретроспективному мышлению, направленному на осмысление предпринимавшихся действий. Стратегические инициативы осуществляются теми, у кого есть способности для обучения. Таким образом, стратегии могут возникать в самых неожиданных местах и самым необычным образом. Некоторые инициативы развиваются сами по себе или методом проб и ошибок, в то время как другие подхватываются защитниками новых идей из числа менеджеров, которые распространяют их в коллективе и/или доводят до высшего руководства, что стимулирует их развитие. Удачные инициативы формируют опыт действий, которые могут перерасти в схему, т. е. развивающуюся стратегию. Однажды получив признание, такие действия нередко принимают форму предначертанной стратегии;

4) следовательно, роль руководства заключается не в попытках заранее представить, каким будут сознательно разработанные стратегии, а в том, чтобы управлять процессом стратегического обучения там, где могут развиваться новые стратегии. Мы имеем все основания заявить, что стратегический менеджмент включает в себя мастерство распознавания трудноуловимых взаимосвязей между мыслями и действиями, контролем и обучением, стабильностью и переменами;

5) таким образом, стратегии первоначально появляются как схемы действий из прошлого; вероятно, некоторые из них превращаются в планы на будущее, и в конечном итоге их можно воспринимать как перспективы направления общей деятельности.

Особенно важным представляется преобразование не выражаемых словами знаний в явные, и в этом процессе менеджеры среднего звена «играют важную роль, так как они синтезируют подразумеваемые знания работников передовой линии и исполнителей среднего звена, делают их явными и затем воплощают их в новой продукции и технологиях».

Авторы выстраивают свои положения вокруг того, что называют «четырьмя моделями конверсии знаний».

Основой обучения является «спираль познания», посредством которой эти четыре процесса динамично взаимодействуют. «Суть стратегии заключается в совершенствовании способностей организации приобретать, создавать, аккумулировать и применять свои знания». Но поскольку «знания формируются исключительно индивидами», роль организации заключается в облегчении учебного процесса, в поддержке и стимулировании на уровне группы посредством диалога, убеждения, обмена опытом и наблюдений.

Мэри Кроссан, Генри Лейн и Родерик Уайт задались целью построить «единую структуру» обучения организации. Они были убеждены, что такое обучение имеет место как у отдельных индивидов, так и в группе, а также и на уровне организации: одно обучение подпитывает другое. Они составили единую структуру организационного обучения (табл. 4.4).

Многие организации постоянно сталкиваются с новыми для них ситуациями. Их окружение является динамичным и непредсказуемым, что делает выбор какой-то стратегии весьма сложной задачей. В этом случае организация склонна принимать форму исследовательской, а обучение становится обязательным условием сохранения гибкости.

Школа обучения привносит в изучение процесса формулирования стратегии практическое содержание, отсутствовавшее в других рассмотренных школах. Она основывается в большей степени на описательных исследованиях и дает не так уж много указаний на то, что следует делать организации в сложных динамичных обстоятельствах. Но хорошее описание в состоянии заменить предписания, так как иногда в нем можно отыскать пример действий в подобных ситуациях других компаний.

Школа обучения, по мнению авторов «Школы стратегий», заключается в том, что школа обучения весьма неплохо служит делу стратегического управления. Ее основанные на простых методах исследования отлично подходят для объяснения сложных явлений.

Вопросы для повторения и закрепления

1. Сформулируйте основные положения школы обучения.
2. Что представляют собой «четыре модели конверсии знаний»?
3. Что представляет собой единая структура организационного обучения?
4. Назовите основные достоинства школы обучения.

Выходные данные учебника:

Источник

MBA «Стратегический менеджмент»

Программа Master of Business Administration для владельцев бизнеса и руководителей, которые хотят развить навыки стратегического управления организацией и командой

По мере набора группы

Диплом о профессиональной переподготовке НИУ ВШЭ

Помогаем владельцам бизнеса, руководителям компаний и государственных структур, начальникам отделов развивать навыки управления.

Разбираем задачи от слушателей программы и помогаем создать индивидуальный проект стратегического развития компании, организации, команды или личного бренда.

Почему приходят в Бизнес-школу

Обучение только через практику и работу над собственным проектом

Новые полезные связи для партнерства и обмена опытом

Диплом MBA от Высшей школы экономики

После успешной защиты выпускной работы вы сможете

Реализовать проект стратегического развития бизнеса, организации, команды или личного бренда

Для кого

Руководители, которые хотят развивать и использовать навыки стратегического управления

Владельцы и руководители бизнеса

Руководители государственных и муниципальных организаций

Заместители руководителей и начальники отделов

Кто хочет карьерного роста

Формат обучения

Лица, имеющие высшее образование и стаж работы не менее 2 лет

Группа не более 25 человек

20% Лекций 20% Кейсы, возможна работа на кейсах слушателей 60% Консультации экспертов по подготовке индивидуального проекта и самостоятельная работа над проектом

Понедельник, среда, пятница с 18:10 до 21:00 каждую неделю и 3 полных викенда (суббота, воскресенье) в год

Персональное сопровождение во время подготовки итоговой работы

Индивидуальный проект стратегического развития компании, организации или личного бренда, который можно сразу применить в жизни

Преподаватели

Игорь Альтшулер

Член правления Ассоциации консультантов по управлению и оргразвитию (АКУОР), бизнес-консультант

Марина Алексеева

Экс вице-президент компании Intel и генеральный директор по исследованиям и разработкам Intel в России, коуч (ACC ICF), член Международной Федерации Коучинга (ICF)

Сергей Борзов

Предприниматель, тренер по обучению в Торгово-Промышленной Палате России

Артем Черневский

Собственник компании Chernevsky.ru, собственник и директор по развитию ИТ-консалтинговой компании UMSOFT, руководитель отдела Partner Technology Specialists в компании Microsoft

Денис Фоменков

Светлана Агафонцева

Руководитель проектов, Дирекция развития корпоративной культуры, ПАО Сбербанк, сертифицированный коуч ICF

Сергей Александровский

НИУ ВШЭ: руководитель программы MBA «Стратегический менеджмент», декан Бизнес-школы, кандидат экономических наук

Ирина Мальцева

HR-директор макрорегиона Волга ПАО «Ростелеком», коуч PCC ICF

Оксана Исаева

НИУ ВШЭ: руководитель программы «HR-менеджмент», доцент кафедры организационной психологии, кандидат психологических наук

Ирина Ларина

Директор Дивизиона «Особенные решения» Волго-Вятского банка, Сбер; ex-Руководитель по клиентскому сервису в группе компаний ИКЕА

Сергей Львов

Вице-президент по развитию ГК «Аринс Технолоджи»

Алексей Макаров

Сертифицированный партнер Института Менеджмента Адизеса (США), бизнес-консультант в компании «Макаров и партнёры»

Демьян Рубцов

Зам. генерального директора ООО «Предприятие ПИК»

Давид Цителадзе

НИУ ВШЭ: доцент кафедры венчурного менеджмента, преподаватель программы MBA

Источник

Стратегический менеджмент и консалтинг

(ранее — программа «Стратегии развития бизнеса: управление и консалтинг»)

Магистерская программа нового поколения реализуется в партнерстве с ведущей мировой консалтинговой компанией McKinsey & Company (#1 в рейтинге Vault-2020 наиболее престижных консалтинговых компаний мира) и направлена на подготовку к успешной карьере в:

• Ведущих мировых компаниях из сферы управленческого консалтинга;

• Стратегических департаментах и подразделениях бизнес-развития в крупнейших компаниях России и мира финансового, телекоммуникационного, технологического и промышленного секторов.

Контакты

Москва, Шаболовка ул., д. 26, стр. 3,
оф. 3415

Тел: +7(495) 772-9590, доб. 28312

Важные объявления

Преимущества программы

Во время обучения

Инструментальные навыки помогут выпускникам сразу же начать создавать эффект для работодателя, что будет являться базой для быстрого карьерного роста

Фундаментальные навыки и знания в рамках программы развиваются для соответствия самым высоким критериям и профессиональным требованиям целевых индустрий:

Перспективы после обучения

Выпускники программы «Стратегический менеджмент и консалтинг» обладают набором компетенций для дальнейшей работы ведущих мировых консалтинговых компаниях и стратегических департаментах и подразделениях бизнес-развития в крупнейших компаниях России и мира финансового, телекоммуникационного и технологического секторов.

Работодателями наших выпускников являются: консалтинговые компании: McKinsey&Co, BCG, Bain&Co, KPMG, Deloitte, PwC, Accenture, EY, IBM Business Consulting и другие; банки, инвестиционные и страховые компании: Сбер, Банк Открытие, Внешторгбанк, ВЭБ, Альфа-Банк, Ситибанк, Газпромбанк, РОСНО, РЕСО-Гарантия, Энергогарант и другие; высокотехнологичные компании Yandex, Mail.ru, МТС, Мегафон и другие; промышленные и торговые компании: ЛУКОЙЛ, Норильский никель, Газпром, Российские железные дороги, Базовый элемент, РусГидро, Unilever, Michelin, L’Oreal, Procter&Gamble, DuPont, Gillette, Philip Morris и другие.

Что нужно знать о поступлении

Поступить на магистерскую программу «Стратегический менеджмент и консалтинг» можно двумя способами:

1. Принять участие в олимпиаде НИУ ВШЭ для студентов и выпускников вузов «Высшая лига»

Участие бесплатное и доступно всем желающим. Победители и призёры по решению Учёного совета получают льготы при зачислении в НИУ ВШЭ на магистерские программы, соответствующие профилю олимпиады.

2. Пройти вступительные испытания, состоящие из:

• Квалификационного экзамена по английскому языку (тестирование + аудирование).

Квалификационный экзамен по иностранному языку оценивается по системе «зачёт/незачёт». Возможен зачёт в качестве вступительного испытания действующих международных языковых сертификатов.

В 2021 году сроки подачи документов в приемную комиссию — с 21 июня по 26 июля 2021 года включительно.

Источник