цикл колба обучение взрослых

Цикл Колба

Цикл Колба — одна из моделей обучения, основанная на поэтапном формировании умственных действий.

Ее автором является специалист по психологии обучения взрослых Дэвид Колб (David A. Kolb). По его мнению, процесс обучения представляет собой цикл или своеобразную спираль. Это своего рода цикл накопления личного опыта, в дальнейшем — обдумывания и размышления, и в итоге — действия.

Основные 4 этапа модели Колба таковы:

1) Непосредственный, конкретный опыт (concrete experience) — любой человек должен уже иметь некоторый опыт в той области или сфере, которой хочет обучиться.

2) Наблюдение и рефлексия или мыслительные наблюдения (observation and reflection) — данный этап предполагает обдумывание и анализирование человеком имеющегося у него опыта, знаний.

3) Формирование абстрактных концепций и моделей или абстрактная концептуализация (forming abstract concepts) — на этом этапе происходит выстраивание некой модели, описывающей полученную информацию, опыт. Генерируются идеи, выстраиваются взаимосвязи, добавляется новая информация относительного того, как все работает, устроено.

4) Активное экспериментирование (testing in new situations) — последний этап предполагает экспериментирование и проверку на применимость созданной модели, концепции. Результатом этого этапа является непосредственный новый опыт. Далее круг замыкается.

Успешность модели Колба основана на том, что она удобна, подходит практически для любого человека. Также модель Колба основывается на имеющемся у человека опыте, а значит, обучение будет максимально результативным.

Цикл Колба учитывает, что обучение взрослых людей имеет свои особенности:

Развитием модели Колба явился цикл шведского специалиста в области обучения Класа Мелландера. Он представил его следующим образом:

Ниже представлена одна из самых распространенных схем обучения, основанная на модели Колба и используемая при составлении тренинга:

1. Мотивация участников, актуализация новой темы (10% от всего времени обучения). Этот этап необходим для заинтересовывания участников тренинга, концентрации их внимания на изучаемой теме, представления пользы или необходимости в данном материале. Этот этап напрямую влияет на эффективность усвоения нового материала обучаемыми.

На тренингах для мотивации могут использоваться кейсы на проблематизацию, показывающие отсутствие у участников опыта или навыков, необходимых для решения актуальных для них задач. Например, на тренинге по продажам это может быть упражнение по продаже тренеру, во время выполнения которого тренер явно может показать отсутствие необходимого навыка у обучаемого.

2. Закрепление и повторение уже пройденного (20% от времени обучения). Этот этап тренинга необходим, прежде всего, для формирования у его участников из разрозненных знаний последовательной логической структуры методов и навыков.

3. Изучение нового материала (50% времени) — основной этап тренинга, на котором происходит получение участниками новых навыков, знаний, методик, необходимых для решения задач, представленных на начальном этапе тренинга.

4. Оценивание (10% времени) — данный этап позволяет оценить то, как усвоили новый материал участники тренинга. Оценивание обязательно должно быть наглядным, справедливым и непредвзятым, чтобы стать стимулом для продолжения обучения. Оценка может выставляться командой, тренером, а также самостоятельно каждым участником.

5. Подведение итогов, дебрифинг (10% от всего времени обучения) — этот этап включает в себя обратную связь с тренером: участники отмечают, что понравилось, что нет на тренинге, оставляют замечания. Тренер, в свою очередь, должен замотивировать на самостоятельное дальнейшее изучение материала участниками.

Часто при формировании программы обучения может быть использован принцип вложенности, когда на этапе «Изучение нового материала» присутствует несколько дополнительных вложенных моделей Колба.

Вам понравилась статья?
Нажмите на кнопки социальных сетей и поделитесь ею с друзьями и коллегами:

Рекомендуем уникальные тренерские методички лучших упражнений для тренингов:

Красивое и эффективное упражнение «Слалом» станет украшением любого тренинга для руководителей, а также тренинга продаж, переговоров или коммуникаций.

Упражнение позволяет бросить вызов умению участников эффективно и гармонично договариваться в условиях ограниченного времени, умению расставлять приоритеты, быстро принимать решения. Упражнение поможет не только активизировать творческий потенциал группы, но и максимально собрать ее внимание на дальнейшем обучении.

Вашему вниманию предлагается эксклюзивная тренерская методичка упражнения, описывающая все подводные камни его проведения, все тренерские тонкости и нюансы.

Это в начале которой все участники тренинга обладают равным количеством ресурсов, а в конце игры участники оказываются с очень разными результатами. В процессе данного упражнения участники группы выстраиваются в четкий ранжир, при этом больше шансов на победу имеет тот, кто умеет смотреть на происходящее беспристрастно, объективно, верно оценивать других людей.

Это непростое упражнение, т. к. каждый участник тренинга видит свое место в группе относительно других людей, и у многих участников это может вызвать сильные и не всегда позитивные эмоции. А, значит, это упражнение может стать для участников тренинга сильной мотивацией для изменений, для развития, для роста, сильным вызовом. Обычно, игра «Мой капитал» вызывает множество различных эмоций, и дает богатую пищу для размышлений. И уж точно она никого не оставляет равнодушным!

Упражнение «Мой капитал» эксклюзивно, его вы не найдете ни на одном другом ресурсе.

Это классическое А, значит, оно отлично снимает первичное напряжение и недоверие в тренинговой группе, способствует установлению теплых, доверительных отношений между участниками тренинга.

Упражнение «Слепой и Поводырь» отлично подводит участников тренинга к исследованию и обсуждению темы доверия к другим людям. Помогает участникам тренинга увеличить уровень доверия в своей жизни, начать больше доверять людям, увидеть, что в жизни мы часто изначально «не доверяем».

Упражнение «Слепой и Поводырь» дает возможность каждому участнику тренинга лучше узнать самого себя: насколько он доверяет окружающим, легко или сложно ему положиться на другого человека, каков он во взаимодействии с другими, каким его воспринимают другие люди.

Источник

PFM, модель Дэвида Колба и образованность взрослого населения – где взаимосвязь?

Вот представьте: есть компания, которая накопила много ценных знаний в своей сфере. Мы про Сбер, увлекаться отвлечёнными моделями не будем. А в качестве сферы здесь рассматриваем финансовую и банковскую.

И есть 71,9 млн трудоспособного населения в России. Ну, ещё не есть, но будет на конец 2021-го. И у большинства из этих людей знания в упомянутой сфере поверхностны. Поверхностны не потому, что людям не надо в этом разбираться. А просто – так вышло. Этому не учат.

Диссонанс. И ведь здорово бы его устранить, так? Нужно же просто взять и научить.

Отступление для тех, кому проще не верить в благие намерения банка. Сформулируем так: трудно развивать технологически-сервисную финансовую компанию в стране с низким уровнем финансовой грамотности трудоспособного населения. Отличная вышла формулировка – специально для тех, кто всё ещё видит в Сбере всё тот же СберБанк.

Так вот. Нужно учить людей и повышать уровень финансовой грамотности. От этого растёт карма и ВВП. Но есть сложности.

Как обычно выглядит обучение кого угодно чему угодно?

Вначале даётся модель.

В школе и вузе, где мы учились учиться, под моделью обычно понимается правило из учебника или от учителя. «Жи-ши – с буквой и», «квадрат гипотенузы равен сумме квадратов катетов».

Дети запоминают правило, получают модель решения сложностей определённого вида (поставь букву в слове «ж…раф») и успешно их решают. Получаются жИраф, ёжИк и ужИмка.

Дети привыкли к тому, что их учат именно таким образом, и в основной массе эти знания откладываются в головах с какой-то степенью применяемости. Дети понимают, что у них ещё нет этих знаний, и легко принимают новое.

Насколько успешно учатся взрослые по этой же модели? Обычно – малоуспешно. В особенности в тех сферах, где есть представление о том, что они уже знают и умеют достаточно.

Разберём вот на таком примере. Вы умеете спать?

Конечно, вы умеете спать, а как иначе, верно? Вы же каждый день засыпаете и просыпаетесь. У вас получается – значит, вы умеете.

Хорошо, а поставим вопрос иначе: а как часто вы просыпаетесь бодрым и выспавшимся?

Уже сложнее, правда? А ведь, казалось бы, логика прямая: умею я что-то делать или не умею, нужно судить по результатам. Если результат чаще отрицательный, чем положительный – о каком умении идёт речь?

А ещё бывает, что люди покупают или получают в подарок фитнес-браслеты. А те берут и показывают: спите вы плохо, сон неглубокий, вот статистика, вот вывод, вот рекомендации.

И после определённого количества таких сообщений человек либо перестаёт носить браслет, либо начинает ловить себя на мысли: «А может быть, я правда делаю что-то не так?». А от этой мысли уже недалеко и до реального повышения знаний и умений, то есть – до обучения. И вот человек перестаёт наедаться на ночь, покупает удобную подушку, проветривает комнату перед сном, вешает шторы блекаут и заводит будильник, имитирующий восход солнца.

И обнаруживает, что он действительно стал спать лучше – и показатели браслета это подтверждают. Его результат вырос – он научился.

К чему это всё?

К тому, каким образом можно подойти к вопросу обучения взрослых людей.

В андрагогике – науке об обучении взрослых людей – существует модель обучения Дэвида Колба. Если не вдаваться в терминологию, она говорит вот о чём: вначале человек получает опыт, затем рефлексирует, затем что-то меняет в своих действиях и получает новый опыт. Цикл замкнулся.

Ключевым здесь является понятие опыта. Не получив опыта, взрослый человек не запустит рефлексию и едва ли будет готов что-то поменять в своём поведении. А без готовности меняться никакое обучение не пойдёт впрок.

В развитии умения спать может помочь неожиданный вопрос, который подтолкнёт к анализу уже имеющегося опыта («Ну правда же не высыпаюсь»). Может помочь опыт взаимодействия с фитнес-браслетом («Кажется, я и правда плохо сплю»). Может, конечно, помочь и насущная необходимость, но сложно подобрать адекватный и частый случай, когда человек начинает осознанно учиться спать, что вроде бы и так делает каждый день.

Примерно та же ситуация и с финансовой грамотностью

Традиционный способ учить взрослых финансовой грамотности – это создание и распространение обучающих материалов. В чём сложность этого подхода, полагаем, уже понятно. На них отреагируют только те, кто уже смог понять, что с его финансовой грамотностью что-то не так. Много ли таких?

Ведь люди каждый день зарабатывают и тратят деньги. Прямо как спят. И у них вроде бы это получается. Легко достучаться до тех, кто уже понял: нет, не получается, можно лучше. Как достучаться до тех, кто не понял? Как запустить цикл обучения по модели Дэвида Колба?

И мы подумали, что технологическая компания может сделать больше, чем выпуск обучающего контента. Притом что мы не имеем ничего против обучающего контента, если вдруг создалось обратное впечатление.

Как сервисы PFM могут помочь в обучении?

Коротко про PFM. Это не core-продукт, это набор решений, встроенных в СберБанк Онлайн. Персональное финансовое управление – Personal Financial Management. Среди решений – такие утилиты, как финансовые цели, бюджет и анализ расходов, витрина инвестиций, анализ благосостояния и другие.

Грубо говоря, это тот самый фитнес-браслет с расширенными функциями. Только надевают его не на запястье, а на кошелёк. Он анализирует финансовое поведение, а ещё даёт решения, как можно его улучшить.

Сначала анализирует поведение и даёт подсказки по итогам анализа, потом даёт решения. Пользуясь случаем, передаём привет Дэвиду Колбу.

Сценарий 1. Опыта ещё нет, его нужно дать.

Грядут праздники, а анализ бюджета говорит о том, что пользователю будет на них не очень весело без денег. Он получает уведомление с анализом своих расходов и прогнозом финансового состояния на период праздников. И здесь у тех, кто был уверен в своих навыках управления деньгами, появляется шанс получить опыт, а затем превратить его в рефлексию («Да как так-то?») и новые действия («Ладно, я перестану каждый день оставлять по 800 рублей на кофе и бизнес-ланчи, буду брать что-то из дома»).

Сценарий 2. Опыт получен, нужно собственно обучение – информация о новых методах.

Говорят, что круто иметь 13-ю зарплату, но работодатель придерживается иного мнения. Окей, у нас уже есть опыт, теперь нужно понять, что и как изменить в своих действиях. Идём в сервисы PFM и смотрим: что есть из доступных инструментов? Есть цели. Можно запланировать финансовую цель – накопить сумму своего оклада к праздникам. Выбираем метод (округляем чек, переводим деньги по расписанию) – готово. Обучение состоялось. Получен новый опыт, и дальше его можно будет применять без рефлексии.

PFM, конечно, будем развивать и дальше. На наш взгляд, схема выглядит рабочей. Может быть, со временем Дэвид Колб доберётся до каждого, кто знает?

К слову, раз уж вы дочитали до этого момента. Полагаем, вам сейчас стало понятнее то, в какую сторону мы развиваемся как компания. Если это направление вам по душе – посмотрите, кого мы ищем. Может быть, что именно вас.

Источник

Тренинги. Управленческий опыт. Цикл Колба в практике

Об эффективности тренингов

Мысли о том, почему, несмотря на огромное количество продуктов на рынке бизнес-образования, на самих предприятиях очень мало что меняется, удручают. Ведь руководителей регулярно отправляют на различные тренинги и семинары. А именно эти люди и ответственны за формирование производственной культуры. И при наблюдении за компаниями хорошо заметна одна тенденция. Изменения происходят там, где соблюдается два основных принципа: работа с людьми проводится системно, и руководителей обучают практики, сами добившиеся результатов в управлении.

Не хочу в очередной раз кидать камень в огород тренеров. Скорее всего, их вина в низкой эффективности обучения не столь велика. Их так научили. Гораздо больший вред приносит несогласованная методическая база и связанное с этим недопонимание процесса обучения взрослых людей. То есть, по сути, отсутствие достаточного количества профессиональных методистов. И отсутствие у тренеров, которые работают по стандартным программам, необходимого мировоззрения. Управленческого.

Руководителей все обучают очень похожим инструментам. Кто-то делает это лучше, кто-то хуже. У кого-то методическая база сильнее, у кого-то слабее. Однако когда преподает руководитель, сам прошедший через управление подразделением, постановку людей под контроль, увольнение сотрудников, выращивание преемников и все остальные радости управленческой жизни, результаты обучения намного выше. Даже если этот руководитель меньше учился ведению тренингов, чем девочка с психологическим дипломом, имеющая кучу сертификатов различных бизнес-школ.

Цикл Колба в практике обучения руководителей

Разгадка низкой эффективности управленческого обучения проста. Ее можно легко получить с помощью одной из самых популярных теорий, касающихся обучения взрослых – цикла Колба. На всякий случай, напомню его стадии:

Колб — Наличие конкретного опыта

Если обучение детей на первых стадиях строится на передаче им знаний «про запас» и только потом переходит в практическую плоскость, то обучение взрослых нужно для того, чтобы они изменили свой подход к тому, что уже делают. Таким образом, во-первых, почти невозможно обучить человека тому, чего в его опыте не было (Можно подготовить к ситуациям, в которых он еще не оказывался, но это совсем другое обучение). Поэтому я всегда предупреждаю, что на управленческом тренинге нет смысла учиться тем, у кого меньше трех месяцев стажа руководителя. А во-вторых, у того, кто преподает, должен быть опыт, схожий с опытом обучающихся. Если его нет, то зацепиться преподавателю будет просто не за что.

О каких ситуациях он будет говорить, если никогда не видел с какими лицами приходят к руководителю подчиненные, и какие причины они приводят чтобы оправдать свои промахи? Или если никогда не докладывал собственному шефу о проблемах или достижениях? У него не остается выбора, кроме как использовать чужие истории об этом или выдуманные. А люди моментально чувствуют фальшь и некомпетентность. Да и вдаваться в нюансы у того, кто изучил управленческие взаимодействия только в теории, не получается. В его опыте просто нет этих нюансов.

Колб — Рассмотрение и анализ имеющегося опыта

Что же делают тренеры для того чтобы заполнить собственные пробелы? Они используют игру (кейс или упражнение), в которой, как им кажется, люди активируют свой опыт. Однако, находясь далеко от своего рабочего места, да еще и в обстановке, предполагающей гораздо менее высокую ответственность за собственные решения и действия, участники начинают беззаботно играть. И используют не свой реальный опыт, а зачастую те модели поведения, которые они наоборот не могут применить в реальной жизни. А значит, в этой игре актуализируется не опыт, а потенциал. Наверное, поэтому я часто слышу от тренеров о том, что «начальник там совсем никакой, а вот один молодой сотрудник дает им всем фору». Ведь тренер наблюдает и начальника и молодого сотрудника в игровой действительности, когда от решения не зависят деньги, планы и рабочие места. И в этой обстановке начальник использует время тренинга для того, чтобы расслабиться и не принимать решений. А молодой сотрудник, наоборот, делает то, чего ему не дают делать в рабочее время.

Конечно, и из таких кейсов можно получить пользу. Но для этого нужно знать нюансы поведения людей вне тренинга. И тут мы опять возвращаемся к наличию управленческого опыта у тренера.

Тренеры, которые приходят на мои управленческие программы, очень часто разочаровываются. Прочитав отзывы участников, они ждут, что сейчас узнают какие-то новые упражнения. Ведь они приходят не учиться руководить, а позаимствовать что-нибудь для своих программ (кстати, я-то только за). Однако в первой части тренинга наблюдаемой бурной активности просто нет: мы обсуждаем с участниками различные ситуации из практики. Именно обсуждаем. Не играем в игры, не бросаем друг другу мячики, не рисуем презентаций. И тренеры часто просто не понимают, что первые этапы цикла Колба запускаются именно в тот момент, когда идет обычная беседа об управленческих буднях. Ведь руководители в это время как раз и переживают имеющийся опыт. И проводят его анализ. Ну, а тренеры, у которых этого опыта нет, просто сидят и ждут, когда же все-таки, начнется тренинг. (Кстати, это реальная фраза нескольких тренеров: «Жду, когда закончатся разговоры и начнется тренинг». Обычно они произносят ее в обед первого дня обучения).

Колб — Формирование новой теоретической концепции

На следующей стадии цикла Колба, должна быть сформирована новая модель мышления. То есть, некая новая теория не просто изучается, а перекладывается на имеющийся опыт и перерабатывается новый алгоритм действий. Который сразу же пробуется на прочность. Начинаются мысленные эксперименты. Участники выстраивают различные предположения о действенности или наоборот, бесполезности предложенного им инструментария. На этом этапе тренер должен не только иметь опыт управления, но и опыт успешного применения тех инструментов, которые преподает. И не только. Важно, чтобы он обладал еще и набором убеждений (психологи назвали бы их установками), которые делают возможным само использование инструментария и составляют основу мировоззрения руководителя. Например, нужно прагматично относиться к оценке действий сотрудников. Нужно правильно рассматривать как поощрение сотрудников, так и наказание, и увольнение. Иначе управленческий инструментарий будет передавать обычный исполнитель, который мечтает о том, чтобы его собственный начальник (или заказчик) относился к нему благосклонно, а не практично. И рекомендации его будут рекомендациями подчиненного, а не руководителя. И на вопросы он будет отвечать, как исполнитель.

Для тренеров разработан огромный арсенал работы с возражениями для того чтобы выдержать этот этап обучения. И об этом арсенале нужно сказать отдельно. Когда тренинги пришли в нашу действительность, из-за неправильных переводов с английского извратилась сама суть многих нужных инструментов. Например, слово «утилизировать» мы применяем в значении «выбросить», тогда как истинное значение этого слова «использовать». То есть, при работе с возражением участника тренинга, в оригинальной концепции, предполагается использовать возражение для того, чтобы построить на нем аргументы. И переубедить человека. В нашей же действительности чаще применяются методы «выключения трудного участника» из процесса. По сути же, затыкание рта человеку, имеющему собственное мнение. Наверное. Когда-нибудь я напишу большую статью по поводу этого «инструментария», а пока вернусь к основной теме.

Итак, на этапе построения новых теоретических концепций, должно передаваться само мировоззрение руководителя. И передать его, конечно же, может только человек, имеющий соответствующий опыт или в редких случаях, специалист, который изучил и пережил чужой опыт до такой степени, что может считать его своим.

Колб – Апробация новой концепции

На следующем этапе мысленный эксперимент должен превратиться в практический. Это очень ответственный этап. На нем можно загубить все. Ведь, с одной стороны, нужно дать участникам совершить собственные ошибки, а с другой – нужно дать им возможность исправить эти ошибки и применить инструмент правильно. Здесь нужно знать большое количество нюансов. Причем нюансов, касающихся не только подчиненных и их реакций, но и нюансов того, что переживает сам руководитель в момент применения инструмента. Нужно уметь объяснить человеку не только ошибку, но и то, почему он ее сделал. Что опять же, очень трудно сделать, если у тебя нет собственного опыта ошибок и их исправления.

Многие тренеры, в момент отработки инструментов, не обращают внимания на то, что участники используют модели поведения, которые никогда не применят в реальной жизни. Ну, например, редкий начальник начнет разговор словами: «Уважаемый Иван Иванович, мы с вами работаем вместе уже много лет, потому давайте обсудим сложившуюся ситуацию». Скорее он скажет: «Иван Иваныч, разговор есть». Однако на тренингах неестественные модели поведения при отработке новых инструментов встречаются повсеместно. И их никто не исправляет. Ведь у тренера опыта таких разговоров с подчиненными просто нет. А в результате? Люди уходят с «хорошего» тренинга с ощущением, что «там» все было круто, а завтра все будет обычно. Вместо того, чтобы унести с собой четкие и понятные фразы, которыми завтра уже можно пользоваться в разговоре с сотрудниками. А ведь под конец тренинга бывает и такое, что складывается ситуация, когда тренер всех, кто мог бы возмутиться пафосом и поправить ситуацию, «выключил», чтобы не мешали ему вести тренинг. Ведь не секрет, что «сложными» участниками зачастую называют людей, которые готовы спорить. Кстати, некоторые тренеры напрочь забывают о том, что человек не спорит, если не хочет, чтобы его убедили. Когда человек этого не хочет, он молчит.

Колб – Повторение

Есть в цикле Колба и еще один этап. Повторение. Конечно же, в тренинге он должен реализовываться. И правильная программа разрабатывается так, чтобы при отработке новых инструментов участники использовали элементы уже изученных. Но на этом обучение не заканчивается. По сути, оно только начинается.

Люди уходят с тренинга, и у них начинается обычная рабочая рутина. Некоторые через два дня уже и не помнят, что они чему-то учились. Некоторые же изо всех сил стараются внести новый управленческий инструментарий в свою работу. И тут они сталкиваются с большим количеством практических нюансов. Они получают уже новый опыт ошибок и правильных действий. Кто-то переживает его сам. А кто-то обращается к тренеру. И вот тут начинаются самые неприятные последствия отсутствия у тренера опыта управления. Если на тренинге управляет процессом он, то в общении один на один (а люди часто не хотят афишировать реальные кейсы на каких-либо посттренинговых мероприятиях), такого преимущества у него нет. А вот опыт решения проблем, с которыми к нему обратился человек, быть должен. Они ведь достаточно стандартны. И если ты провел лет пять в управленческом кресле, то знаешь их как свои пять пальцев. Однако теоретики этих нюансов не знают. И оказываются бесполезны. И отказывают людям в контактах, то ссылаясь на занятость, то еще под каким-нибудь благовидным предлогом. Хотя, никто не мешает им, например, написать статью в ответ на запрос бывшего участника тренинга. И разместить ее в открытом доступе.

Игры и тренинги

Ну и последнее, о чем хотелось бы сказать в этой статье. Возможно, что корень проблем эффективности бизнес обучения не только в том, что мало обучающих практиков. Многих из которых, кстати, останавливает от преподавания подпорченный имидж тренерской профессии. Проблема еще и в том, что почти любой формат обучения сейчас называют тренингом. И завышают ожидания заказчика. А ведь можно же разделить тренинги, семинары и деловые игры. И пусть первыми занимаются тренеры, вторыми лекторы, третьими игротехники и затейники. Тогда ожидания будут формироваться правильнее. Никто не будет рассчитывать на то, что выполнит большое количество практических упражнений на семинаре. Или на то, что получит реальные инструменты в деловой игре. Ну, а тренинги будут заказывать те, кто четко понимает, какие компетенции нужно выработать у сотрудников.

Источник