укажите что является предтечей конфликта в организации

Конфликты в организации старые и новые проблемы

«Кадровик. Кадровый менеджмент», 2008, N 7

В статье рассматриваются основные причины, вызывающие конфликты в организациях. Особое внимание уделяется причинам и возможностям предотвращения конфликтов, возникающих при слиянии компаний.

«Вечные» причины конфликтов

Конфликты в организациях возникают в силу как объективных, так и субъективных причин. К основным объективным причинам конфликтов можно отнести следующее.

3. Борьба за лидерство (позиционные конфликты). Наряду с формальным руководством в деловых отношениях всегда проявляются процессы соперничества, инициативы, доминирования. Любая проблема в совместной трудовой деятельности (распределение ресурсов, внедрение нововведений, отбор персонала и пр.) может умышленно использоваться для борьбы за лидерство. Конфликты такого рода особенно характерны для организаций с линейно-штабной структурой, могут возникать между руководителями одного и того же уровня, заместителями руководителя.

4. Несправедливая (необъективная) оценка труда персонала и основанное на ней вознаграждение. Конфликты возникают на почве расхождения в оценке трудового вклада, обычно в сфере распределения материального вознаграждения. Как правило, конфликты этого типа возникают по вертикали и связаны с неясностью или неопределенностью критериев оплаты труда, премирования, карьерного роста.

5. Неудовлетворительные коммуникации, качество информации. Конфликты обусловлены неприемлемостью информации для одной из сторон. В качестве информационных факторов могут выступать: неполные и неточные факты, включая вопросы, связанные с точностью изложения проблемы и истории конфликта; слухи, невольная дезинформация; преждевременная информация и информация, связанная с опозданием; ненадежность экспертов, свидетелей, источников информации или данных, неточность переводов и сообщений средств массовой информации; нежелательность обнародования информации, которая может оскорбить ценности одной из сторон, нарушить конфиденциальность и оставить неприятные воспоминания.

Информация к размышлению

Опросы показывают, что больше половины британских сотрудников уверены в неэффективности построения внутренних коммуникаций в своих организациях. Исследователи предположили, что между внутренними коммуникациями и удержанием сотрудников есть прямая связь. Эксперты консалтингового агентства CHA опросили 1000 работников британских компаний и пришли к выводу, что 60% из тех, кто считает коммуникации в своих организациях недостаточно эффективными, собираются в ближайшие два года сменить работу. 65% респондентов заявили, что предлагаемая им информация не имеет отношения к их профессиональным обязанностям, а 39% сообщили, что все новости об изменениях в компании доходят до них слишком поздно.

Информация к размышлению

Как понять, что коммуникации нарушены:

— сотрудники не знают друг друга по имени;

— сотрудники одного отдела (комнаты) не знают, чем занимаются в другом отделе (комнате);

— несколько человек (отделов) параллельно работают над одной задачей (выполняют одно поручение);

— служебные записки и другие документы опаздывают или теряются (не доходят до адресата);

— в коллективе есть коалиции (сотрудники дружат закрытыми группами);

— некоторые сотрудники отказываются работать в одном помещении друг с другом;

— сотрудники не посещают общекорпоративные мероприятия;

— распространяются различные слухи;

— случаются ссоры и открытые противостояния.

7. Групповая динамика. Конфликты имеют социально-психологическую природу и обычно возникают в новых коллективах, где еще не устоялась неформальная структура. В данном случае конфликт не связан с присвоением, а основывается на разности профессионального мышления, расхождениях во взглядах на организацию работы, правильное решение проблем производства, нормы взаимоотношений и т.д. Это своего рода идейный конфликт. Обычно организационные конфликты из-за деловых разногласий не бывают массовыми, но носят острый характер.

8. Разделение ответственности. Если организация переживает неуспех, работает нерентабельно, на грани банкротства, то это способно вызвать конфликтную ситуацию. Довольно редко весь отдел, трудовой коллектив, организация принимает на себя ответственность, чаще всего происходит болезненный процесс определения конкретного виновника, что и становится причиной организационного конфликта.

9. Неритмичность и нестабильность труда. Неудовлетворительные условия труда. Они являются частым раздражителем, приводят к враждебным настроениям среди работников, нетерпимости к любым проблемам. Высокая плотность рабочих мест, скученность работников в помещении, вынужденная высокая интенсивность контактов, работа на несовременном оборудовании с применением старых технологий являются самостоятельной причиной организационных конфликтов, хотя полностью это не всегда осознается.

К основным субъективным причинам конфликтов в организации можно отнести:

— Управленческие причины: необоснованные, ошибочные решения; излишняя опека и контроль подчиненных со стороны руководства; недостаточная профессиональная подготовка руководителей.

— Личностные причины: низкая культура общения, грубость; стремление руководителя утвердить свой авторитет любой ценой; отрицательная установка руководителя по отношению к подчиненному; психологические особенности участников взаимодействия (повышенная агрессивность, эмоциональная неустойчивость, тревожность, завышенная самооценка и т.д.).

Говоря о конфликтах в организации, работники чаще всего имеют в виду конфликты «по вертикали» (с руководителем). Здесь чаще возникают конфликты, чем в отношениях «по горизонтали» (при взаимодействии с коллегами), поскольку в отношениях с руководителем могут персонифицироваться и более широкие проблемы отношений человека с организацией. Каковы же основные причины возникновения конфликтов между руководителем и подчиненным?

Информация к размышлению. По мнению сотрудников, чаще всего к конфликтам приводят следующие ошибки в управлении, допускаемые руководителями:

— непоследовательность в действиях;

— вмешательство в область полномочий, передаваемых сотруднику;

— отсутствие объяснения принятых решений, отсутствие информации;

— авторитарное поведение при определении целей;

— «двойные стандарты» при оценке подчиненных, неуместная снисходительность;

— улаживание неправильных решений за счет сотрудников.

5. Сложность социальной и профессиональной адаптации руководителя к управленческой должности, в частности, недостаточная обеспеченность по объективным условиям управленческих решений всем необходимым для их реализации.

Некоторые конфликты могут быть не только полезны, но и желательны для организации. Они помогают выявить разнообразие точек зрения, дают дополнительную информацию, позволяют проанализировать большое количество альтернатив и т.д. Это делает процесс выработки решения группой или отдельным руководителем более эффективным, дает возможность людям выразить свои мысли и чувства, удовлетворить потребности в уважении и власти. Это также помогает более эффективно выполнять планы, проекты и в результате создает условия для интенсивного развития организации.

Очевидно, что чем раньше обнаружен конфликт, тем меньшие усилия необходимо приложить для того, чтобы разрешить его конструктивно. Как показывает практика, профилактика конфликтов не менее важна, чем умение конструктивно их разрешать. При этом она требует меньших затрат сил, средств и времени и предупреждает даже те минимальные деструктивные последствия, которые имеет любой конструктивно разрешенный конфликт.

Количество слияний и поглощений во всем мире растет с каждым годом. Современные условия вынуждают компании укрупнять капитал ради более эффективного его использования и ради дальнейшего развития. Основные причины, подталкивающие компании к слияниям и поглощениям, можно подразделить на следующие группы.

Информация к размышлению. Английское отделение консалтинговой компании PricewaterhouseCoopers исследовало около 100 случаев слияний в Великобритании. Результаты позволяют сделать вывод, что успешность сделок в значительной степени зависит от усилий менеджеров, направленных на решение определенных задач, которые можно объединить в две группы.

К первой группе относятся задачи, в центре которых находятся вопросы человеческих взаимоотношений:

— интеграция организационных культур объединяющихся компаний (в тех случаях, когда менеджеры концентрировались на решении этой задачи, вероятность успеха была на 26% выше средних показателей по исследованным компаниям);

— осуществление активного коммуникационного плана (вероятность успеха повышалась на 13%).

Ко второй группе относятся задачи, связанные с другими управленческими аспектами сделки:

— проведение предварительной финансовой оценки эффекта от сделки (в тех случаях, когда она проводилась, вероятность успеха была на 28% выше средних показателей по исследованным компаниям);

— разработка плана проведения интеграции (вероятность успеха повышалась на 13%).

В проведенном PricewaterhouseCoopers исследовании лишь 9 компаний (менее 10% от общего количества исследованных) уделяли должное внимание решению задач первой группы и разработке плана проведения интеграции. Сделки по слиянию для всех 9 компаний были успешными. У тех же компаний, которые основное внимание уделяли только вопросам финансирования сделок и их правовым аспектам, шансы на успех сокращались на 15%.

Групповой уровень связан с определенной организационной культурой, существующей в любой компании и формирующей сознание некой групповой общности и целостности. Интеграция с другой организацией в сознании работников угрожает разрушить эту целостность; одной из причин болезненного протекания интеграционных процессов является культурное противостояние, проявляющееся в конфликтах между подразделениями организации, различными группами менеджмента. Причем результаты исследований говорят о том, что различие в национальных культурах не является большой проблемой и не ведет к конфликтам. Различия в организационных культурах имеют большее значение, чем национальные различия.

Так, например, текучесть среди менеджмента при поглощении американских компаний японскими фирмами выше, чем при поглощении канадскими и австралийскими компаниями, или даже американскими.

Чаще всего не культурные различия сами по себе оказывают негативное влияние на слияния, а отношение менеджмента к указанной проблеме, его умение управлять культурными различиями. Нередко менеджеры покупающей компании не уделяют человеческой стороне сделки столько же внимания, сколько они обычно уделяют стратегической стороне, и ведут себя с менеджерами и персоналом поглощенной фирмы не как партнеры, а как завоеватели. Менеджеры поглощающей компании часто стремятся внедрить жесткий контроль над поглощенной фирмой в ущерб системе стимулирования. В таких ситуациях у персонала поглощенной фирмы складывается ощущение, что все решения принимаются в головной компании, а им просто не доверяют, максимально сокращая автономию. Между тем существует прямая зависимость между степенью автономности и остротой конфликта между культурами: более тесный контакт носителей различных культур с большей вероятностью приводит к конфликтам. Именно поэтому не связанные слияния могут приводить к лучшим результатам, поскольку при них бизнес-единицам обычно предоставляется большая автономия, что влечет за собой меньшие структурные и организационные перестройки и, соответственно, оказывает меньшее давление на персонал.

Информация к размышлению

Как избежать потерь персонала при слиянии?

Можно рекомендовать следующие меры:

1. Организовать корпоративный вечер для сотрудников обеих команд.

2. Провести систему тренингов на внутреннюю коммуникацию, индивидуальные формы общения.

3. Выявить людей, тормозящих вновь образовывающуюся компанию, и привлечь их на свою сторону.

4. Сформировать видение будущей компании и организовать дискуссию о роли в ней каждого сотрудника.

5. Описать корпоративную культуру компании-поглотителя и ее особенности.

6. Разработать концепцию информационного обеспечения процесса слияния. Концепцию донести до всех сотрудников, чтобы каждый знал, что именно происходит в компании.

7. Обращаться к представителям присоединяемой структуры за советом и экспертизой по возникающим проблемам. Тем самым можно исключить возникновение «оппозиции».

8. Обязательно оставить в силе некоторые безобидные, но дорогие сотрудникам поглощаемой компании корпоративные нормы и привычки.

Одной из важнейших причин, усиливающих остроту конфликтов при слиянии компаний, является неэффективность внутренних и внешних коммуникаций (недостаток информации о предстоящих и уже происходящих событиях, целенаправленная и случайная дезинформация). Считается, что после объявления о слиянии большая часть коммуникаций в компаниях практически бессодержательна (в основном активно обсуждаются проблемы формирования штата и получения должностей). Поэтому на протяжении всего процесса планирования сделки и ее исполнения активность в коммуникациях является одной из наиболее важных аспектов для сокращения стресса и предотвращения конфликтов во время процесса слияния. План интеграции должен обсуждаться на всех уровнях как можно быстрее после объявления о слиянии.

Информация к размышлению. При слиянии ТНК, «Сиданко» и московского подразделения ВР процесс интеграции носил равноправный характер: представители трех менеджерских составов совместно принимали решение о будущей структуре объединенного предприятия. В ТНК-ВР появились новые подразделения, которые в ТНК и «Сиданко» отсутствовали. Поэтому почти все ключевые сотрудники смогли найти себе применение в новой организации. А поскольку бизнес расширился и количество активов значительно выросло, объем полномочий и масштаб деятельности у ведущих сотрудников увеличился, и это стало для них мощным стимулом. Известно, правда, что президенту бывшей ТНК не нашлось места в объединенной структуре. От предложения стать советником при новом главе компании он отказался.

Необходимо включить в процесс интеграции весь персонал, донести до него смысл новой, улучшенной организации, вовлечь его в разработку новой стратегии, наладить всестороннюю информационную поддержку интеграционного процесса.

Чтобы обеспечить вовлеченность всех работников в процесс, а также для поддержания постоянной обратной связи с персоналом некоторые компании задолго до фактического слияния создают периодические внутренние бюллетени новостей, что дает руководству возможность ответить на все вопросы сотрудников, связанные с преобразованием в новую организацию.

Слабые внутренние коммуникации с собственным персоналом чреваты большими рисками, чем их недостаточность в процессе взаимодействия с другими заинтересованными лицами. Коммуникации с клиентами или общественностью, конечно, важны, но без всякого риска могут постепенно устанавливаться в течение длительного времени после слияния. Собственные же сотрудники часто оказываются забытыми, так как менеджмент поглощающей компании концентрируется на коммуникациях с персоналом поглощаемой фирмы. Однако собственный персонал также испытывает серьезное беспокойство по поводу происходящих изменений.

Естественное сопротивление работников интеграционному процессу можно преодолеть открытым и правдивым общением топ-менеджеров с сотрудниками. Создать атмосферу стабильности и комфорта поможет прозрачная информационная политика, четко обозначенные цели и задачи.

Для того чтобы стать успешным, слияние или поглощение нуждается в очень сильном лидерстве со стороны менеджмента. Естественно, что с началом проведения сделки менеджеры начинают бороться за получение должностей в новой компании, пытаясь одновременно позаботиться о «своих» людях, демонстрируя новому руководству свою беспристрастность. Если формирование команды основано на прошлых заслугах менеджера, а не на объективной оценке навыков и компетентности, то это приводит к снижению эффективности работы компании и организационной культуры. Поэтому процесс образования новой структуры менеджмента должен быть прозрачным, логичным, рациональным.

Многие «поглотители» просто «импортируют» в поглощаемую компанию квалифицированную команду управленцев, что, при определенных условиях, позволяет добиться успеха. Создание команды управленцев объединенной компании «50 на 50» (т.е. с равноценным участием менеджмента поглощенной компании) является более трудным вариантом интеграции, однако, во-первых, менеджеры поглощаемой компании привносят уникальный опыт в объединенную команду, а во-вторых, их присутствие может дать всему персоналу поглощаемой фирмы ощущение преемственности культуры, стиля управления, снизить тревожность и, в итоге, облегчить процесс интеграции.

Однако, как показывают многочисленные примеры даже удачных слияний, самое тщательное планирование не позволяет предсказать и предотвратить все проблемы, возникающие в процессе интеграции. Особенно это касается вопросов, затрагивающих персонал организации. Следовательно, руководство и кадровые службы должны быть готовы к неожиданным проблемам и конфликтам, и должны быть готовы позитивно, конструктивно и быстро на них реагировать.

Информация к размышлению

Причины неудачных слияний

— Недостаточная приверженность выполнению своих обязательств со стороны топ-менеджмента.

— Неспособность принимать жесткие решения.

— Неспособность понять культурные различия.

— Неспособность устанавливать приоритеты и одновременно решать большое число одинаково важных вопросов.

— Компания направлена «внутрь» себя, при этом забывает о потребителях.

— Процесс интеграции спланирован плохо или слишком медленно реализуется.

— Основной акцент делается на снижение издержек в ущерб изменениям управления.

— Упущение стратегических возможностей, которые могли бы быть получены в результате слияния.

— Концентрация только на формальных коммуникациях, недооценка неформальных.

— Использование одинакового подхода ко всем областям.

— Раннее объявление победы, недостаточное отслеживание экономического эффекта, получаемого в результате изменений.

— Уверенность в том, что невозможно добиться стабильной работы бизнеса до тех пор, пока все детали новой компании не будут согласованы.

Источник

Причины конфликтов в организации

Тема 8. Конфликты и конфликтные ситуации в трудовых коллективах

Сущность и особенности проявления конфликтов в трудовых коллективах

Причины конфликтов в организации

Структурные особенности и динамика развития конфликтных ситуаций в коллективе

Управление и разрешение конфликтными ситуациями

Сущность и особенности проявления конфликтов в трудовых коллективах

Конфликт – это особый вид взаимодействия между людьми (или элементами внутренней структуры личности), выражающееся в противоборстве сторон ради достижения своих интересов и целей.

Прежде всего, следует отметить, что основой всех конфликтов являются противоречия, возникающие между людьми или внутри структуры самой личности. Именно противоречия и вызывают противоборство между сторонами конфликта. При этом противоречия, вызывающие конфликт, не обязательно носят объективный характер. Они могут быть и субъективными, обусловленными субъективными личностными факторами, или они могут быть вообще мнимыми.

Следует различать понятия «объект»и «предмет» конфликта. Та конкретная, материальная или духовная ценность, к обладанию, или пользованию которой стремятся противоборствующие стороны, называется объектом конфликта. Это может быть домовладение, земельный участок, автомобиль или другое имущество, а также социальная реальность в виде должностной вакансии, размера зарплаты – все, что представляет собой объект личных и групповых интересов. А предметом конфликта является та реальная или воображаемая проблема, которая подлежит решению и становится причиной конфликтной ситуации. Этим предметом могут быть жизненные установки, распределение ресурсов, статус личности в организации и т.д.

Существуют разнообразные варианты классификации конфликтов по существенным признакам их сущности и содержания:

По степени остроты противоречий: недовольство, разногласие, противодействие, раздор, вражда.

По проблемно-деятельностному признаку: управленческие, производственные, экономические, политические, творческие.

По направленности конфликты подразделяются на:

— горизонтальные, возникающие между равными участниками,

— смешанные – конфликты, где представлены и коллеги, и руководители разных уровней.

По временным параметрам конфликты подразделяются на:

— длительные, продолжающиеся иногда годами и десятилетиями, какими нередко бывают государственные, национальные и религиозные конфликты.

По способу инициации выделяют:

— объективные (естественные), т.е. возникающие по стихийному стечению обстоятельств в соответствии со складывающейся обстановкой;

— субъективные (искусственные), специально инициируемые людьми.

По степени вовлеченности людей в конфликт: межличностные, межгрупповые, межколлективные.

По последствиям конфликты делятся на:

— конструктивные, то есть, ведущие к положительным последствиям для организации;

— деструктивные, когда взаимоотношения между людьми приобретают нецивилизованные формы, ведущие к отрицательным последствиям для организации.

В зависимости от типа противоречия: конфликты, возникшие как результат антагонистического противоречия и вследствие неантагонистического противоречия.

По степени интенсивности противоречий: конфликты низкой, средней и высокой интенсивности.

Конфликт низкой интенсивности протекает в форме спора между оппонентами.

Конфликт наивысшей сложности иногда разрешается моральным подавлением или физическим устранением одной из сторон.

Иными словами, когда заканчиваются слова, начинается проявление административной, а иногда и физической силы.

Причины конфликтов в организации

В общем смысле причина конфликта – это то явление, которое предопределяет его появление. Но, необходимо отметить, что одно и то же явление вызывает конфликт у одних людей или социальных групп и не вызывает у других.

Следовательно, вне потребностей конфликта не существует. Таким образом, то или иное явление только тогда является причиной конфликта, когда оно выступает для его субъектов как потребность. Но наличие потребности хотя и является необходимым, но еще недостаточным условием возникновения конфликта. Если удовлетворение потребности не затрагивает интересы, ценности и чувства других людей, то конфликта непроисходит.

Конфликт возникает тогда, когда наблюдается дефицит явлений, выступающих как потребности у людей, вступающих во взаимодействие. Однако оказывается, что и этого необходимого фактора еще недостаточно для возникновения конфликта. Человек (социальная группа, общество) может объективно испытывать в чем-то нужду, но субъективно не осознавать то или иное явление как потребность. И в этом случае оно тоже не становится причиной конфликта. Таким образом, неосознанная потребность не выступает причиной конфликта.

Причиной конфликта является только осознанная потребность, которая выступает как интерес.

Однако, опять же, не всякий интерес является причиной конфликта, а только тот, который связан с удовлетворением дефицитных потребностей, из-за овладения которыми и возникает противоречие и происходит столкновение сторон.

Таким образом, конечная причина всякого социального конфликта – это противоречие интересов между его субъектами: индивидами, социальными группами, общностями и обществами.

Любой конфликт – это форма выражения противоречия интересов.

Противоречия интересов как основная причина конфликтов складываются по поводу самых различных факторов, которые можно подразделить на: 1) объективные и 2) межличностные.

Объективными факторами могут быть факторы независимые от личностных качеств людей, их сознания и воли, ценностей и пристрастий. Это материальные блага, ресурсы, власть, должность, статус, общественные духовные ценности и так далее.

На уровне организации можно выделить следующие объективные причины конфликта:

— ограниченность ресурсов, подлежащих распределению,

— взаимозависимость ответственности и заданий;

— несогласованность целей разных групп работников;

— нечеткое распределение прав и обязанностей;

— некомпетентность, несоответствие персонала занимаемой должности;

— чрезмерная загруженность сотрудников, превышающая личные возможности;

— неблагоприятный стиль руководства;

— плохие условия труда;

— инновации, нововведения на производстве;

— недостаточная разработанность правовых норм и процедур;

— слабая разработанность этических нормативов и отсутствие комитетов или комиссий по этике.

Личностные причины конфликта связаны с наличием в любом конфликте личностных элементов, таких как: основные психологические доминанты поведения личности; черты характера и типы личностей; установки личности, образующие идеальный тип индивидуальности; неадекватные оценки и восприятия; манеры поведения; этические ценности.

Расхождение этих факторов в реальном поведении человека может стать причиной конфликта и, таким образом, противоборство между людьми может возникнуть безотносительно к объективным факторам.

1. Основные психологические доминанты поведения личности. Конфликты, обусловленные психологическими доминантами поведения личности, то есть ее ценностными ориентациями, целями, мотивами, интересами и потребностями, могут быть самыми разнообразными по своему объекту.

3. Установки личности. Важным фактором возникновения конфликта являются установки личности, образующие идеальные типы индивидуальности.

Причиной конфликта в этом случае может быть противоречие между различными идеальными типами индивидуальности, если они выражены достаточно ярко.

4. Неадекватные оценки и восприятия. Значительную роль в возникновении и развитии конфликтов играют неадекватные оценки и самооценка. Например, разрыв между ожидаемым и реальным результатом в плане продвижения по службе, неправильные оценки подчиненных.

5. Манеры поведения. Различия в манерах поведения могут также стать причиной конфликта, так как уменьшают степень взаимопонимания между людьми и затрудняют их сотрудничество.

6. Этические ценности. Различия в этических ценностях людей могут стать причиной конфликта, когда нравственные нормы поведения одних вступают в противоречие с нормами других. Наиболее актуально эта проблема проявляется сегодня в сфере бизнеса и в деловых отношениях.

Источник