внешнее обучение как консалтинговая услуга

Консалтинг

Натали Азаренко

Создайте рассылку в конструкторе за 15 минут. Отправляйте до 1500 писем в месяц бесплатно.

Отправить рассылку

Консалтинг — это консультирование предприятий, руководителей и управленческих кадров по юридическим, финансовым, инвестиционным и другим вопросам. Консультантами выступают опытные специалисты. Основная цель консалтинга — решение той или иной проблемы в бизнесе и достижение поставленных целей.

Что такое консалтинг

Когда предприниматель только начинает заниматься бизнесом, он почти неизбежно сталкивается с разными сложностями по налоговым, финансовым и маркетинговым вопросам. По мере масштабирования деятельности количество проблем возрастает: как лучше распорядиться полученной прибылью, каким образом привлечь инвесторов, в какую сторону развивать продукт.

Можно долго искать оптимальные решения самостоятельно и учиться на своих ошибках, но куда лучше спросить у опытных специалистов, чтобы с первого раза всё сделать правильно. Для этого и существует консалтинг.

Слово «консалтинг» образовано от английского «consult» (советоваться), что определяет суть термина. Консалтинг подразумевает предоставление платного совета от эксперта по различным вопросам бизнеса.

Зачем нужен консалтинг

Цель консалтинга — улучшить определенные показатели бизнеса: рентабельность, прибыльность, эффективность, ликвидность, рыночную стоимость. Компания, которая не имеет в своём штате нужных специалистов, обращается за консультациями к сторонним экспертам.

Задачи консалтинга могут быть разными, например:

Консалтинг нужен, чтобы помочь бизнесу эффективно решить возникшие или прогнозируемые проблемы, исключить ошибочные решения и достичь запланированных целей.

Виды консалтинга

Классификация консалтинга не унифицирована, поэтому можно столкнуться с разными методами систематизации. Но самые популярные варианты — разделение консалтинга по предмету, по методу или по направлению.

По предмету

Общий, или управленческий консалтинг. Цель состоит в выявлении факторов, которые мешают развитию компании, и поиске решений для устранения этих факторов. В данном случае исследуют всё, что не относится к производственному или финансовому консалтингу. Такой тип консультирования нужен при наличии проблемы, которую компания не может найти самостоятельно, или для определения возможных проблем в будущем. Также к общему консалтингу обращаются, если потенциал компании реализован не полностью.

Производственный. Применяют для улучшения производства. Исследуют всё, что касается изготовления или реализации продукции — технические возможности, логистику, кадровую ситуацию.

Финансовый. Задача консультанта — отследить денежные потоки, определить способы экономии, спрогнозировать варианты инвестиций. Исследуют всё, что касается внешнего и внутреннего оборота денег.

По методу

Экспертный. Специалиста с опытом в нужной сфере привлекают для поиска проблемы и разработки ее решения. Он анализирует ситуацию, расписывает план действий. На этом его работа завершается.

Процессный. Консультант проводит анализ проблемы и совместно с представителями компании ищет решение. В этом случае специалист не просто разрабатывает порядок действий, но и помогает его реализовать. Чаще всего процессный консалтинг предполагает долгосрочное сопровождение.

Обучающий. Консультант ищет решение, помогает с его внедрением, а также занимается обучением персонала. Цель состоит в повышении квалификации сотрудников или обучении их необходимым методам работы.

По направлению

При этом способе классификации выделяют основные направления, или предметные области, которые чаще всего встречаются в практике частных консультантов и консалтинговых компаний. Наиболее известный вариант — классификация FEACO (Европейская Федерация Ассоциаций Консультантов по Организации Производства).

FEACO объединяет ассоциации консультантов по экономике и управлению 21 европейской страны по принципу «одна страна — одна ассоциация» и представляет более 3 600 консалтинговых компаний.

Всего по принятой классификации насчитывают 84 вида предметных областей консалтинга, для удобства систематизированных по следующим разделам:

Формы консалтинга

В процессе реализации консалтинг может принимать следующие формы:

Чем занимаются консалтинговые компании

Услуги консалтинга могут предоставлять частные специалисты или консалтинговые компании. Частные эксперты преимущественно работают в пределах очень узкой специализации и имеют небольшой круг клиентов. Нередко таких специалистов приглашают в штат компании или привлекают для постоянного сотрудничества.

Консалтинговая компания — это организация, которая объединяет несколько экспертов. По своей форме такие организации бывают:

Консалтинговая компания оказывает клиентам консультационные услуги, которые включают несколько этапов:

Реализация проекта в рамках консалтинга может длиться от нескольких дней до нескольких месяцев. Это зависит от масштаба компании и сложности решаемой задачи.

Список консалтинговых компаний, популярных на рынке СНГ:

Большинство консалтинговых компаний в работе специализируются на каком-то одном направлении. Исключение составляют лишь гиганты, которые работают во всех отраслях, например, KPMG или Deloitte, но их правильнее называть консалтинговыми корпорациями.

Вне зависимости от того, какие виды консалтинга предлагает консалтинговая компания, ее специалисты должны иметь не только соответствующее образование, но и практический опыт в нужной сфере. Поэтому сотрудниками консалтинговых компаний зачастую становятся бывшие управленцы и специалисты, которые имеют значительный стаж работы в штате различных компаний.

Как выбрать консалтинговую компанию

Процесс выбора консалтинговой компании для сотрудничества можно поделить на два этапа. Сначала вы составляете список из нескольких потенциальных партнёров, а уже потом выбираете одну компанию, которая лучше всего подходит для решения ваших задач.

Чтобы выбрать возможных претендентов:

На сайте Concept lab есть не только форма, где можно описать свою задачу по маркетингу и прикрепить нужные файлы, но и шкала креативности. С ее помощью можно сразу обозначить, насколько сумасшедший результат вы хотите получить

На основе собранной информации составьте список из 5-6 подходящих партнеров. После этого определите приемлемые для себя сроки, условия и стоимость проекта. Пообщайтесь с каждым претендентом, чтобы оценить подход компании — как она планирует решать вашу задачу, как будет выявлять проблемы, как предполагает оценивать результат. Для решения сложных задач лучше выбирать компании, которые ориентированы не только на разработку, но и на внедрение изменений.

В процессе выбора обратите внимание на рейтинги консалтинговых компаний, которые помогут найти ведущих профессионалов. Например, рейтинг от RAEX:

Как правило, любая услуга консалтинга начинается с определения конкретной проблемы. Затем специалист анализирует сложившуюся ситуацию с учётом всех данных, предоставленных клиентом, и выполняет поиск возможных решений. Далее, в зависимости от формы консалтинга, эксперт либо консультирует клиента по проблемному вопросу либо непосредственно участвует во внедрении решения, в том числе анализирует достигнутые результаты и определяет эффективность изменений.

Источник

Консалтинг в области обучения персонала

Исследование методов повышения квалификации сотрудников. Изучение системы и направлений обучения персонала. Обзор преимуществ привлечения консалтинговой фирмы. Рассмотрение тренинга как наиболее современной формы. Определение результативности работы.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

КОНСАЛТИНГ В ОБЛАСТИ ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА

1. Система обучения персонала как вид консалтинговых услуг

Передача знаний и информации о принятии решений является основной методикой реализации данного вида консалтинговых услуг.

Осуществление услуги происходит на: специальных курсах, семинарах, практических занятиях (тренингах) с отрывом и без отрыва от производства, направленных на повышение квалификации работников.

Менеджерам, ответственным за обучение персонала организации, постоянно приходится решать проблему: учить персонал самим или нанять профессиональных преподавателей-консультантов? Каждый раз им приходится искать разумный компромисс между эффективностью и стоимостью.

Система обучения включает три основных направления:

1. Производственное обучение и знакомство с компанией, направленное на введение кандидата в организацию, включают в себя стажировку при приеме на работу и семинар по корпоративной культуре. К примеру, в каждой организации группы компаний «Логос» разработана своя методика производственного обучения. Все материалы подготовляются непосредственно службами персонала и линейными менеджерами и учитывают специфику деятельности. После обучения проводится оценка эффективности персонала, которая позволяет принять решение профессиональной пригодности кандидатов. На семинарах по корпоративной культуре в той или иной форме (в зависимости от категории персонала) обучаются все работники компании; здесь они знакомятся с ценностями, историей, традициями и нормами поведения в компании.

В связи с этим стоит упомянуть о сотрудничестве группы компаний «Логос» с компанией «ШЕРП-Консалт». Программа организационного развития «Прорыв», разработанная на основе методики П. Зволева и реализуемая генеральным директором и консультантом В. Киселевым, является уникальной технологией «настройки» системы управления. Обучение включает три блока: 1) цели; 2) проблемы организации; 3) структура.

Продолжительность программы примерно три месяца, в нее входит работа с первым лицом, лидерской группой (топ-менеджеры компании) и управленческой командой (до 30 руководителей подразделений и направлений деятельности). Серьезный подход к проблемам управления и, главное, осознание руководством компании этих проблем позволяют сплотить команду, наладить регулярные коммуникации между подразделениями, научить принимать совместные решения и реализовывать их, добиться понимания, что успех организации зависит не только от хороших идей, но и от навыков руководителей обеспечить их реализацию.

На системном уровне проводятся также тренинги навыков, обучение на курсах повышения квалификации, тренинги индивидуального развития. Это обучение осуществляется в зависимости от потребностей конкретного сотрудника или подразделения.

3. Обучение на стратегическом уровне организации только условно можно назвать обучением. Это, как правило, мероприятия, включающие в себя и обучение, и реальную работу в рамках задач организации. Это направление рассчитано исключительно на топ-менеджеров организации и носит инновационный характер.

В том или ином варианте изменения на стратегическом уровне происходят в любой организации. Поэтому особенно важно, чтобы менеджеры высшего звена понимали суть предстоящих перемен, были привержены прогрессивным изменениям.

Поэтому данный тип обучения имеет инновационную направленность. Задачи его связаны с перспективой организационных изменений, будь то изменение философии управления, стратегии развития, определение новых направлений деятельности и т.д.

Если компания только приступила к обучению персонала, профессиональный тренер создает базу навыков, систематизирует все знания, учит учиться. Для дальнейшей активизации персонала, демонстрации того, насколько эффективными могут быть полученные знания, проводятся тренинги-показы. В данном случае может быть актуальна следующая формула: консалтинг обучение персонал тренинг

2. Тренинг как наиболее современная форма обучения персонала

Кроме того, работники внутренних учебных центров были слабо ориентированы на достижение высоких результатов обучения, так как их труд оплачивала компания и они не являлись непосредственными участниками конкурентного внешнего рынка тренинговых услуг. Поэтому внутренние учебные центры не были заинтересованы в разработке новых программ и методов обучения, в привлечении популярных преподавателей. В результате качество профессиональной подготовки не удовлетворяло работников компании, и учеба стала превращаться в простую формальность.

Если’ необходимо массовое и регулярное обучение персонала, как, например, в телекоммуникационных компаниях, то внутренний учебный центр существенно оптимизирует данную статью расходов, хотя это не исключает покупки некоторых тренингов у провайдера.

Наиболее выгодно для компании ведущих специалистов, которым требуются индивидуальные курсы, отправлять на обучение в сторонние учебные центры, иногда специфические, а рядовых сотрудников обучать самостоятельно.

2. Престижный учебный центр имеет в своем арсенале современные продукты, курсы, касающиеся недавно появившихся на рынке тем, часто обновлять программу тренингов.

3. В престижных учебных центрах, как правило, работают специалисты, известные на рынке, имеющие не одну тренерскую сертификацию, отличные рекомендации.

4. Учебный центр должен располагать и длительными, и краткосрочными программами обучения. Кстати, именно короткие (до одной недели) программы наиболее выгодны компаниям, поскольку такой тренинг, проведенный даже для большого числа работников одновременно, ведет к незначительной потере производительности, которую в будущем легко компенсировать за счет более эффективной работы.

5. Меньшая цена тренинга, как правило, обусловлена различными компромиссами в качестве обучения: сокращением учебных часов, отсутствием специальных пособий, современного оборудования в учебных классах.

6. Учебный центр должен предлагать компании дополнительные услуги, повышающие эффективность тренинга: входное и выходное тестирование, составление рекомендаций по обучению, сбор мнений работников о прослушанных курсах и т.п.

7. Крупный провайдер имеет возможность проводить занятия как на своей территории, так и выездные, в офисе компании. Для успеха всего обучения весьма важно решить вопрос: учиться в офисе или на выезде. Необходимо заранее понять, не будут ли занятия в офисе компании восприниматься работниками как продолжение повседневной, рутинной работы. И наоборот, не станет ли поездка на тренинг, тем более в другой город, поводом отдохнуть, а не поучиться.

Чаще всего используются следующие виды тренинга:

1) тренинги по продажам сегодня наиболее востребованы, поскольку всем компаниям необходимо реализовывать свой продукт. В условиях жесткой конкуренции необходимость качественных продаж и в российских, и в западных компаниях выходит на первое место. Бум маркетинга в России не мог не отразиться и на тематике тренингов (семинаров). И сегодня маркетинг остается наиболее востребованным на рынке открытых семинаров. При этом заметно вырос уровень требований к содержанию программ с точки зрения специфики той или иной отрасли. Если раньше слушатели шли на любой семинар по маркетингу, то теперь необходимо выделять специфические особенности, например маркетинг для компаний, работающих в туристском бизнесе, мерчен-дайзинг косметической продукции и т.д. При этом отделы продаж из-за их многочисленности все больше предпочитают обучать в корпоративной форме. В области корпоративных тренингов тренинги продаж занимают около 80%, поскольку дешевле приглашать тренера в офис; кроме того, качество обучения выше, когда тренинг подготавливается исходя из специфики деятельности компании.

Вслед за маркетингом по популярности идут финансовый менеджмент и управление персоналом.

2) тренинги, направленные на повышение уровня управленческих навыков (ситуационное руководство, тайм-менеджмент, управление конфликтами, навыки публичного выступления), проводятся для линейных руководителей и компании стали уделять им все большее внимание.

Специалисты отмечают рост спроса на профессиональные, так называемые «навыковые тренинги», направленные на скорейшее освоение необходимых трудовых навыков. Это объясняется востребованностью высококвалифицированных специалистов, а также тем, что рынок быстро меняется вместе с методами работы.

3) тренинги личностного роста, хотя они и продолжают пользоваться популярностью, отнесены к тренингам «абстрактного характера». К тому же тренеров, способных проводить такие тренинги на высоком уровне, очень мало, поэтому многие слушатели не могут определить, насколько полезными были эти тренинги.

4) тренинги по переговорам характеризуются повышением спроса в последние годы. Это объясняется агрессивной закупочной политикой крупных розничных игроков («Ашан», «Метро» и проч.), а также дефицитом «переговорных» навыков у работников компаний, так как в последние 10 лет их обучали в основном техникам продаж (убедительная презентация, преодоление возражений), а тактика ведения переговоров строится на других принципах.

3. Вопросы для семинара

В чем особенности консалтинговых услуг в области обучения персонала?

Какая ситуация сложилась в России с обучением персонала?

Какие тренинги сегодня пользуются наибольшим спросом на российском рынке образовательных услуг?

Назовите три основных направления обучения персонала. Охарактеризуйте их.

Что представляет собой программа организационного развития «Прорыв»?

Размещено на Allbest.ru

Подобные документы

Теоретические основы, понятие и особенности, значение и цели обучения и повышения квалификации персонала. Управление по компетенциям, методы обучения и повышения квалификации персонала, принципы эффективного обучения, анализ понятия кадрового потенциала.

реферат [57,4 K], добавлен 16.07.2010

Сущность и принципы организации системы внутрифирменного обучения персонала. Отечественный и зарубежный опыт повышения квалификации персонала. Анализ методик и формы реализации программ обучения персонала предприятия на примере ООО «Глобус-Интер».

курсовая работа [1,3 M], добавлен 13.02.2012

Цель подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров. Методы и организация работы по обучению персонала. Повышение квалификации государственных служащих Ростехнадзора. Анализ количественного и качественного состава персонала, системы обучения.

курсовая работа [144,7 K], добавлен 09.04.2015

Анализ организационно-хозяйственной деятельности и системы обучения персонала в торговой организации ООО «Коникс». Процедуры повышения квалификации персонала в интересах коммерческой успешности фирмы. Практические рекомендации по управлению персоналом.

курсовая работа [434,5 K], добавлен 29.05.2015

Понятие активных методов обучения. Значение и принципы выбора метода обучения персонала. Виды методов обучения. Разработка и реализация методов обучения. Первые попытки обучить сотрудников. Формализация обучения. Самообучающаяся организация.

курсовая работа [30,7 K], добавлен 13.01.2004

Источник

Обучение сотрудников: консалтинговый или тренинговый проект?

Авторы: Тамакова Татьяна, Карпенко Валентина

Сегодня тренингом как формой активного бизнес-обучения никого не удивишь. Основная его цель — формирование знаний, умений и навыков, в то время как для решения многих бизнес-проблем нужна серьезная консалтинговая работа. Обучение сотрудников полезно, но только как часть решения более общей проблемы компании-заказчика. Рассмотрим это на примере конкретного консалтингового проекта нашего Центра.

Одна из преуспевающих компаний обратилась к нам с вполне привычной просьбой — провести тренинг «Навыки ведения телефонных переговоров». Причина: компания меняет стратегию поиска и развития клиент-базы, так как применяемые алгоритмы поиска и «раскрутки» клиентов не дают желаемых результатов. Задание тренеру: сформировать у менеджеров компании знания, умения и навыки, необходимые для совершения исходящих «холодных» телефонных звонков.

Чтобы проанализировать ситуацию (с точки зрения как руководства компании, так и сотрудников — будущих участников обучения), мы проинтервьюировали руководителей call-центра и отдела продаж. Ситуация была рассмотрена на трех проблемных уровнях: личностном, функциональном, организационном.

Наиболее очевидными оказались проблемы функционального уровня : менеджеры не имели необходимых знаний, умений и навыков для работы с исходящими звонками.

На личностном уровне проблема проявилась в том, что у сотрудников компании сформировалась негативная установка по отношению к самому процессу продажи. Все менеджеры имели высшее образование, были людьми интеллигентными и деликатными. Продажа в виде навязчивого, назойливого действия (по ассоциации с агрессивными методами работы «канадской оптовой компании») была для них неприемлемой. Негативное (в целом) отношение сотрудника к процессу продажи может быть результатом сложившихся стереотипов восприятия компании и ее продукта или восприятия «себя в продаже» (включая индивидуальные установки и самомотивацию). Но при таком отношении к компании, продуктам и самому процессу продажи полученные в тренинге технологические навыки могут оказаться бесполезными. И любые затраты на обучение не приведут к росту эффективности работы и количества продаж.

Во время собеседований с управленцами среднего звена мы смогли выявить проблемы организационного уровня : новая схема исходящих звонков не вписывалась в сложившуюся систему работы менеджеров отдела продаж и в устоявшуюся практику взаимодействий с менеджерами call-центра. Оказалось, что в отделе продаж нет эффективного алгоритма работы.

Для оптимизации существующих алгоритмов поиска и сопровождения новых клиентов было принято решение объединить усилия call-центра и отдела продаж. Проведенный нами анализ полученной информации помог Заказчику понять, какие организационные проблемы мешали дальнейшему развитию бизнеса. Руководству компании стало ясно, какое обучение необходимо сотрудникам, а нам — как нужно видоизменить программу тренинга по телефонным переговорам, чтобы получить нужные для компании результаты.

Выяснилось, что перед нами стоят три задачи:

Мы предложили использовать одновременно две обучающие технологии: тренинг и коучинг. В первой половине дня проводилось активное формирование у сотрудников новых навыков, а во второй — отрабатывалось непосредственное применение усвоенного в реальных бизнес-ситуациях. После занятий подводились итоги, анализировались достигнутые результаты и корректировались планы на следующий день.

Предложенный нами руководству проект обучения сотрудников состоял из ряда этапов:

Вся наша деятельность строилась с учетом получаемой от участников обратной связи. Программа корректировалась исходя из анализа достигнутых промежуточных результатов реализации проекта.

Совместно с руководителями компании нами были определены критерии оценки успешности реализации проекта (для каждого проблемного уровня). Для организационного уровня таким критерием являлось создание системы взаимодействия между двумя отделами; для функционального — наличие профессиональных навыков у менеджеров, выполняющих исходящие звонки; на личностном — наличие у менеджеров положительной установки на активную продажу.

До начала реализации проекта оценка сотрудниками успешности стратегии компании была достаточно пессимистичной, имели место сомнения по поводу качества предлагаемого компанией продукта. Мы столкнулись и с сопротивлением обучению, которое выражалось в опозданиях, отказах выполнять некоторые упражнения, проявлениях агрессии… Сложность работы на личностном уровне для нас состояла в том, что сотрудники компании были не готовы отказаться от сложившихся стереотипов восприятия самого процесса продажи (как навязывания себя клиенту). Это мешало эффективно формировать новый навык продажи (как построение отношений с клиентом с целью его информирования и консультирования). Неготовность проявлялась активным включением механизмов психологической защиты: рационализации, интеллектуализации, попыток все обратить в шутку, уйти от проблем. Еще одной проблемой для нас оказался низкий уровень мотивации к обучению у персонала компании.

С самого начала проведения тренинга мы убедились в правильности своего подхода: эффективное решение проблем на функциональном уровне невозможно без решения их на личностном уровне. Сегодня компаниям, ориентированным на создание эффективного отдела продаж, соответствующего нормам цивилизованной коммуникации, необходимо менять сложившиеся у сотрудников негативные установки, стойкие стереотипы отношений к процессу продажи, которые являются преградой для формирования новых навыков. Традиционными стереотипами были (и по сей день остаются) такие:

Сегодня многие тренеры уходят от решения личностных проблем персонала, сосредотачиваясь на формировании знаний, умений, навыков, на «технологиях». В результате обобщения опыта своей практической работы в области проведения консалтинговых и тренинговых проектов, мы пришли к выводу, что тренер, включающий (там, где это целесообразно) в обучение психотерапевтический подход, обеспечивает более качественный (и более долговременный) бизнес-результат.

Для решения проблем компании на организационном уровне мы помогли скоординировать совместную работу двух отделов. Для этого проиграли и отработали сценарии взаимодействия менеджеров отделов в разных ситуациях, смоделировали возможные сложности и сбои в работе, разработали варианты их устранения.

Уделили внимание и формированию корпоративной культуры, особенно тех ее аспектов, которые важны для развития у сотрудников чувства приверженности к компании, своей сопричастности к общим целям, для создания привлекательного ее образа (в первую очередь, в глазах собственных работников). Если сотрудники считают компанию «своей», то повышается сплоченность коллектива, облегчаются процессы внутренних коммуникаций, проще находятся совместные решения и компромиссы. Общаясь во время проведения тренинга, участники (сотрудники двух отделов) с удивлением узнали о том, что их коллегам из соседнего отдела тоже «приходится не сладко», осознали роли обоих отделов в компании, их ответственность за достижение общих результатов. Это значительно повысило мотивацию менеджеров к совместной работе.

Учитывая сложность и комплексность стоявших задач, кроме набора традиционных методов проведения тренингов, мы использовали и другие формы сотрудничества с его участниками. В частности, после окончания каждого этапа обучения проводились анализ приобретенного участниками опыта и рефлексия их нового отношения к продажам; совместными усилиями участников разработали «фирменное» телефонное приветствие, соответствующее корпоративным стандартам, а также организовали сложную коллективную работу по созданию обобщенного аудиального и визуального «образа компании». Работая над визуальным «образом компании», участники тренинга создали портрет преуспевающего, импозантно одетого бизнесмена. Влияние этого привлекательного (и общего для всех) образа сразу же сказалось на поведении сотрудников. Если в первый день в одежде участников преобладали элементы спортивного стиля (свитера, джинсы, кроссовки), то к завершению тренинга многие пришли в деловых костюмах.

По окончании первых двух этапов проекта — диагностического и тренингового — отделы работали в слаженном тандеме, их сотрудники были подготовлены к тому, чтобы совершать исходящие звонки и предоставлять клиентам компетентные консультации по продукту. Через три недели, во время проведения заключительного обучающего мероприятия проекта, мы убедились в том, что сотрудники не боятся новой рабочей ситуации. Они приняли и совершенствовали новые модели взаимодействия отделов, в разработке которых сами участвовали.

Изменения в людях отмечали не только тренеры, но и руководители компании, и сами менеджеры. Повысилась мотивация сотрудников к обучению, усилилось чувство сопричастности и их лояльность по отношению к компании. В начале проекта участники были пассивными, ожидали, что мы предоставим им готовые клише — телефонного приветствия, словесных формулировок для разрешения конфликтных ситуаций с клиентами. Несколько недель спустя они уже самостоятельно предлагали варианты аргументов и текстов для переговоров. Были инициативны, работали творчески, ориентировались на достижение результата совместно со всей командой.

Решение задач на всех уровнях позволило выполнить главную заявку руководителя компании: обеспечить постоянный поиск и консультационное сопровождение потенциальных клиентов. Полученный результат соответствовал определенным в начале проекта критериям эффективности по всем трем уровням.

Семинар или тренинг (особенно технологический), проведенный как разовое мероприятие, не может оптимально решить сложную проблему компании-заказчика, привести к необходимым организационным изменениям, обеспечить комплексные результаты. Так, изучение достаточно частых в последнее время заявок на проведение семинаров по логистике показало, что логистика сегодня — это проблемная зона для многих компаний, в которой видны основные «болевые точки» несовершенной бизнес-системы.

Причины неблагополучия могут быть связаны, к примеру, с неконкурентной стратегией компании, когда она продолжает насыщать рынок привычным продуктом, не учитывая новых потребностей клиента. В результате — огромные остатки на складе и, как следствие, заявки на усовершенствование процессов складской логистики.

Или, возможно, это проблемы отдела закупок, который в силу обстоятельств стал заложником одного поставщика, а компания упорно пытается усовершенствовать работу транспортного отдела.

Каждая компания уникальна, для решения ее проблем консультантам нужно находить решения, адекватные ситуации внутри компании и ее положению на рынке. Стандартные тренинговые программы для этого мало подходят. Успех обеспечивает комплексный подход, сочетающий в себе диагностику, анализ ситуации, обучение и организационные изменения.

Такой подход помогает понять истинную причину возникновения проблемной ситуации, а не только увидеть симптомы неблагополучия.

В последнее время на рынке консалтинговых и тренинговых услуг мы наблюдаем уменьшение интереса клиентов к стандартным подходам. Зато увеличивается количество запросов в области управленческого консалтинга, который становится действенным средством развития бизнеса, — в частности, благодаря индивидуальному подходу к проблемам компаний-заказчиков. Тренинг при этом остается составляющей программы обучения, в рамках сложных консалтинговых проектов он используется как эффективный инструмент.

Путь к успеху в работе с бизнес-структурами — поиск первопричины возникновения проблемы и разработка концепции ее системного решения. Это прагматичный и экономичный бизнес-подход.

Источник