вопросы для специалиста по обучению
Разработка требований к соискателям на должность менеджера по обучению: пошаговая инструкция
Отталкиваясь от целей должности и задач, можно выявить, какими профессиональными компетенциями, личностными характеристиками и опытом должен обладать соискатель на эту должность. Требования к компетенциям, личным качествам и опыту становятся теми критериями, по которым отбираются кандидаты на должность менеджера по обучению.
Уточняем цели обучения
Для разных компаний цели обучения персонала идентичны. В основном через обучение компании стремятся повысить производительность, следовательно, прибыль. Основная задача, которая стоит перед менеджером, который руководит процессом обучения — добиться этого результата. То есть если сотрудники, прошедшие обучение, не повышают свой производительный уровень и тем самым не увеличивают доход компании, то смысла в таком обучении нет. Компания готова вкладывать деньги в обучение персонала при условии, что будет видеть, как эти инвестированные средства вернутся, и будут приумножаться. А это значит, что результаты, ради которых компания обучает персонал за свой счет, должны быть очевидны и измеримы.
Если стоит цель развитие компании, тогда обучение проводится для повышения общего квалификационного уровня персонала, для выполнения более сложных профессиональных задач. В таком случае задачей менеджера по персоналу может быть обучение всех сотрудников новой технике или технологии, новому программному обеспечению или системе автоматизации. Задача менеджера по обучению в таком случае заключается в организации массового обучения.
Если целью является расширение рынка сбыта. В таком случае на обучение отправляют только определенные категории сотрудников, среди которых маркетологи, специалисты по связям с общественностью, менеджеры по продажам. Здесь основной задачей менеджера по персоналу будет подобрать узкоспециализированные курсы или тренинги, например, по продажам, маркетингу, PR.
Если цель — разработка новой продукции, то компания обучает креативных сотрудников новым технологиям, чтобы те могли реализовывать свои идеи в новом, отвечающем современным требованиям рынка, формате. Для реализации этой цели основной задачей менеджера по обучению будет подыскать нужного провайдера обучающих услуг, может быть зарубежного и обеспечить процесс обучения специальным оборудованием, помещениями, или организовать выездное обучение.
Если компании нужно улучшить внутренние коммуникации между сотрудниками, так как их низкое качестве (или отсутствие) тормозит производственные процессы, то менеджер по обучению организовывает курс коммуникативных тренингов. Такие тренинги направлены на создание коллектива или команды в группе сотрудников, на то, чтобы познакомить сотрудников разных, но взаимодействующих отделов между собой. Верно выбранное и организованное обучение в этом направлении улучшит взаимоотношения между работниками компании и будет способствовать повышению производительности. Также, например, если перед менеджером стоит задача обучить персонал каким-то конкретным навыкам или технологиям, то он планирует краткосрочное обучение. В случае создания кадрового резерва или стратегических изменений — планируется долгосрочное обучение. В зависимости от этих особенностей будут устанавливаться различные критерии оценки результативности работы менеджера по обучению.
В каждом из этих случаев, в зависимости от особенностей целей обучения, на менеджера по обучению ложится ответственность обеспечить сотрудников всем необходимым, чтобы те приобрели нужные знания и умения для компании. И, как следствие, возлагаются задачи, от которых зависит не только организация процесса обучения, но и обеспечение результата.
Функциональные задачи менеджера по обучению
Перечень рабочих задач на должности менеджера по обучению может быть весьма широким. Исходя из требований к соискателям на эту должность в различных компаниях, наиболее распространенными можно назвать следующие:
Часто компании подбирают на должность менеджеров по обучению профессионалов, способных вести тренинги и обучающие курсы самостоятельно. То есть компании стремятся сэкономить и нанять в одном лице и преподавателя и организатора. При таком подходе к формированию требований должности следует учитывать, что если организационная нагрузка менеджера очень большая, то его личные тренинги могут быть слабо подготовлены и не эффективны. Или, если сотрудник больше мотивирован на то, чтобы вести тренинги и семинары самому, то его организаторская работа может быть недостаточно хорошо выполненной. Поэтому, составляя требования к сотрудникам на эту должность лучше сделать выбор в одном направлении: либо подбирать отличного тренера и не загружать его организационными задачами, либо выбирать исключительно организатора обучения.
Требования к организаторским навыкам
По сути, все перечисленные функциональные задачи менеджер по обучению может выполнять, если он обладает рядом необходимых компетенций. В зависимости от должностных задач, на первом месте могут быть организаторские навыки:
Требования к профессиональным компетенциям
В перечень задач входят не только организационные вопросы, но также на менеджера по персоналу возлагаются задачи по обеспечению качества обучения. Просто привлечь тренеров не достаточно, нужно привлечь хороших тренеров и не переплатить им, или просто достать нужное оборудование не достаточно, нужно, чтобы оно бесперебойно работало, всем было видно и хорошо слышно. То есть от менеджера по обучению требуется знание технических устройств, методик обучения, умение определить качество обучающих программ. Чтобы обеспечить качество обучения, среди прочих требований к профессиональному уровню менеджера по обучению можно включить следующие:
Требования к личностным характеристикам
Чтобы установить требования к личностным характеристикам, нужно учитывать не только функциональные задачи, но и порядок взаимодействий сотрудника с коллегами, руководителями подразделений, внешними провайдерами обучающих услуг. То есть нужно обратить внимание, насколько обширным будет круг общения сотрудника, кому он будет подчиняться, с кем ему придется согласовывать свои планы и каждодневную работу. Чем шире этот круг взаимодействий, тем сложнее будет сотруднику организовывать свое рабочее время. Все успевают те сотрудники, которые обладают умением переключаться от одной деятельности к другой в течение дня, держать под контролем несколько дел одновременно, помнить обо всем, что нужно сделать и тому подобных навыков.
Итак, среди личностных характеристик (компетенций), которыми необходимо обладать менеджеру по обучению можно назвать следующие:
7 вопросов с ответами для менеджера по обучению персонала
Сегодня каждый осознает, что образование — неотъемлемая составляющая успешной карьеры: ведь новые технологии появляются чуть ли не каждый день, а для их освоения необходимы знания и навыки. И тут вопрос «учиться или не учиться?» уже не стоит. Волнует другое: чему, где и как учиться, чтобы добиться нужных результатов?
Кому приходится решать эти вопросы? Иногда сотрудники сами выбирают, куда им отправиться за новыми знаниями, однако в 9 случаях из 10 — поиск решения становится «головной болью» менеджера по обучению персонала. Почему так? Ведь важно не просто оформить документы и перечислить плату за обучение. Необходимо сделать осознанный выбор, чтобы результаты оправдали ожидания.
Как же должен действовать менеджер по обучению персонала, чтобы и обучаемые сотрудники, и руководители компании были довольны организацией, а главное — качеством обучения?
Обо всем по порядку. Работа менеджера по обучению персонала предполагает решение ряда вопросов, на которых мы и остановимся.
Вопрос первый: учить или не учить?
В каждой компании есть свои принципы: кто-то предпочитает потратить больше ресурсов в процессе подбора, но получить уже «готового» работника высокой квалификации; другие предпочитают «воспитывать» собственные кадры, и в этом случае основные затраты придутся на обучение и повышение квалификации. Здесь мы не полемизируем о том, как поступать правильнее — это другая, хотя и не менее важная тема. Напомним лишь, что компания, не уделяющая значительного внимания обучению и повышению квалификации сотрудников, часто сталкивается с высокой текучестью кадров. Впрочем, такие компании обычно не держат в штате менеджера по обучению персонала — эти рекомендации для других.
Вопрос второй: кого учить?
Этот вопрос возникает в тех компаниях, в которых принято время от времени повышать уровень квалификации сотрудников. Обучение ради процесса — бессмысленно. Чтобы этого избежать существуют различные способы выявления потребностей в обучении. При необходимости соответствующую работу вам поможет организовать специалист образовательной или консалтинговой компании. Конечно, лучше обучать тех, кто хочет сам, кто заинтересован в приобретении новых знаний и умений, а также в применении их в своей работе. Ведь активная позиция в ходе обучения — это залог успеха. Значит ли, что сотрудников, не желающих посещать курсы, тренинги и семинары учить не следует? Вовсе нет: преподаватель или тренер, настоящий профессионал своего дела, сумеет справиться с негативным настроем учащихся. Хотя разумнее все-таки не тратить драгоценное время занятий и мотивировать персонал на обучение до того, как они сядут за парты.
Третий вопрос: чему учить?
Нередко нежелание учиться или повышать свою квалификацию объясняется тем, что «все это я уже знаю и умею». Такое случается, если вопрос «чему учить?» решался не серьезно.
Известно, что человек по-настоящему выкладывается в ходе обучения только в одной ситуации: когда верно определен уровень актуального и потенциального развития человека, то есть для решения предлагаемых на занятиях вопросов и заданий должны быть приложены определенные усилия. В противном случае учеба оказывается бессмысленной: учиться либо очень легко, либо слишком сложно.
Специалист надежного образовательного учреждения всегда поможет разобраться, подходит ли вашим сотрудникам открытая программа обучения, повышения квалификации или, чтобы учесть специфику вашей организации и обязанностей, которые выполняет конкретный человек, необходимо разработать новые либо адаптировать существующие программы.
Четвертый — как учить?
Определить и согласовать вопросы программы — это еще не всё. После этого, а лучше параллельно, важно найти ответ на вопрос: как учить?
Выбор формы обучения (семинар, тренинг, мастер-класс, практикум, деловая игра — список не закрыт!) зависит как от программы курса и формы проведения. Сложно научиться что-то продавать в ходе лекции и вряд ли удастся освоить методы финансового анализа на однодневном тренинге! Если вам необходима консультация, логично обратиться к менеджеру компании-провайдера образовательных услуг.
Вопрос пятый: кто будет учить?
И тут возникает Одина из самых сложных задач — кто будет учить? Нередко в компаниях существуют собственные учебные центры, где работают штатные преподаватели и тренеры, которые всегда «под рукой». А как быть, если возникает необходимость организовать корпоративный семинар или тренинг на тему, которая возникла впервые или является «разовой»? Например, нужно помочь бухгалтерам разобраться в специфике перехода на упрощенную систему налогообложения — и это нужно сделать лишь один раз. Или, скажем, специалисты отдела кадрового учета должны освоить новый алгоритм взаимодействия с иностранными работниками. Нецелесообразно разрабатывать индивидуальную программу для администратора или офис-менеджера — ведь можно обратиться в образовательные центры, где этому блестяще обучают профессионалы. Как убедиться в профессионализме преподавателей и тренеров? Лучшее свидетельство — рекомендации тех, кто уже прошел обучение. Поговорите с ними — ведь это совсем не сложно!
Шестой — удалось ли научить?
И вот специалисты закончили обучение. Однако ваша работа — работа менеджера по обучению персонала — в самом разгаре. Ведь вы ищете ответ на вопрос: удалось ли научить?
Если заранее были четко сформулированы цели обучения, получить ответ и на этот вопрос не составит большого труда. Что значит «четко сформулированы»? Это значит, что обучение нацелено на результат, выраженный в действиях участников, которые можно распознать, оценить. Например, предстоит научиться набирать текст на компьютере. Цель обучения можно сформулировать так: набирать текст вслепую со скоростью не менее 250 знаков в минуту, допуская не более одной ошибки на 3000 знаков. Конечно, описать цели обучения управленческому учету будет сложнее, однако и здесь можно обратиться к специалистам, которые вам помогут.
Седьмой вопрос: как сохранить и развить результат обучения?
Остался последний вопрос: как сохранить и развить результат обучения? А по сути — как добиться того, чтобы ресурсы компании, затраченные на обучение сотрудников, не оказались выброшенными на ветер? Менеджеры образовательной организации, которая организовала для ваших сотрудников учебный процесс — независимо от того, был ли это 8-часовой тренинг или 520-часовая программа профессиональной переподготовки — обязательно позаботятся о дальнейшем консультировании и другой дополнительной поддержке обученных специалистов и приумножении результатов их обучения.
Как сформировать правильные вопросы для обратной связи по онлайн-курсу
Чтобы улучшить свои онлайн-курсы, вам нужна конструктивная обратная связь от учеников. Ваша работа как инструктора онлайн-курса – задать им правильные вопросы.
О чем спрашивать учеников, когда вам нужна обратная связь
Обратная связь может помочь вам улучшить несколько аспектов вашего онлайн-курса, будь то ваша платформа, контент или даже маркетинг.
Просить искреннюю обратную связь и давать ее для большинства может стать раздражающим фактором. Даже если вы опытный инструктор, это может вызывать у вас трудности. С другой стороны, нет ничего более ценного, чем получение конструктивной критики от людей, которые посещают ваши онлайн-курсы.
Самые большие враги хорошей обратной связи – это обобщения и тонкости. Во-первых, это склонность говорить неконкретные вещи, такие как «отличный курс» или «мне это не понравилось», не вдаваясь в подробности. Во-вторых, люди часто говорят то, что по их мнению вы хотите услышать.
Золотое правило состоит в том, что для получения эффективной обратной связи необходимо задавать правильные вопросы. Чтобы сэкономить время, вы можете создать опрос. Но эффективнее будет провести интервью. Побеседовать один на один по крайней мере с пятью учениками, которые закончили ваш курс.
Независимо от того, какой метод вы выберете, возьмите следующие вопросы в качестве примеров, чтобы адаптировать их к своей ситуации:
Эти вопросы помогут вам выяснить, каковы общие впечатления ученика с начала и до конца обучения. Хотя они кажутся более общими, думайте о них как о разминке. Например, попросите учеников назвать 3 прилагательных, которые приходят в голову, когда они думают о курсе.
Этот тип информации помогает инструкторам уточнить свое маркетинговое предложение и в результате привлечь новых учеников.
Самая большая область улучшения – это содержание вашего курса. Ваши ученики предлагают уникальное понимание, поэтому оно должно быть вашим основным фокусом, особенно если у вас мало времени или вы хотите провести более короткий опрос.
Просто убедитесь, что вы охватили все аспекты, связанные с курсом, такие как структура, логическая последовательность, дополнительные материалы и, конечно же, качество вашего основного контента.
Результаты обучения – это то, как мы измеряем успех курса. И хотя вы, вероятно, сможете оценить их с помощью онлайн-тестов или других видов оценивания, очень важно знать, что учащиеся думают о конечном результате.
Если цель онлайн-курса состоит в том, чтобы привести ученика из пункта А в пункт Б, вам нужно знать, достиг ли он этого, в какой степени, и оценить, как курс может быть улучшен, чтобы помочь другим в будущем.
4. Вопросы о взаимодействии учеников с курсом
Эти вопросы не являются важными, но они могут помочь вам лучше понять, как учащиеся взаимодействуют с вашим курсом и с другими учениками. Это может помочь вам улучшить их общее впечатление или оценить, насколько эффективными были ваши усилия, чтобы сделать его более полезным. Это также способ выяснить, есть ли какие-либо препятствия для обучения, такие как загруженный график или трудности с доступом к курсу на мобильном устройстве.
Если вы проводите интервью, то можете использовать все эти вопросы и многие другие. Если вы создаете опрос для вашего онлайн-курса, используйте 5-6 вопросов, которые вы считаете актуальными, в зависимости от того, что вам нужно улучшить больше всего.
Просто помните, что обратная связь – это подарок, но она также требует некоторой работы, и в конце концов ваша работа – задавать соответствующие вопросы, чтобы учащиеся могли помочь вам в ответ.
Вопросы для собеседования со специалистом по обучению 2020 и примеры ответов
Вопросы для интервью со специалистом по обучению: Специалист по обучению обучает новых сотрудников. Также они проводят ознакомительные занятия.
Кроме того, специалисты по обучению помогают сотрудникам повышать свою квалификацию и оценивать эффективность программ обучения. Это интересная и полезная позиция, но вам придется пройти сложную интервью чтобы получить эту работу.
Типичный процесс собеседования для обучение специалист состоит из трех сеансов:
Некоторые обязанности специалиста по обучению
Специалист по обучению отвечает за оценку навыков и производительности сотрудников и соответствующую организацию учебных занятий. Кроме того, специалист по обучению отвечает за обучение новых сотрудников.
Кроме того, при собеседовании со специалистами по обучению идеальный кандидат должен иметь отличные навыки наблюдения и межличностного общения. Остерегайтесь кандидатов, которым сложно передать сложную информацию.
Специалист по обучению Поведенческие вопросы
Есть несколько сложных поведенческих вопросов, которые исследуют ваше отношение и подход к различным ситуациям, которые случаются на работе специалиста по обучению. Например:
Подготовка специалиста по оперативным и ситуационным вопросам
Важное чтение:
Специализированные вопросы по обучению специалистов
Вопросы для собеседования со специалистом по обучению 2021 и примеры ответов
1. Какие навыки требуются от сотрудника-специалиста по обучению и развитию, чтобы добиться успеха в своей работе?
Образец ответа:
Навыки говорят с другими, чтобы эффективно передавать информацию. А также учить других что-то делать. Кроме того, выбор и использование методов и процедур обучения / обучения, соответствующих ситуации, при изучении или преподавании нового.
Кроме того, понимание письменных предложений и абзацев в рабочих документах. Также уделяйте все внимание тому, что говорят другие люди. Кроме того, нужно время, чтобы понять, что делается, и задавать вопросы по мере необходимости и не перебивать в неподходящее время.
2. Опишите способности, которыми вы обладаете, чтобы работать с нами в качестве специалиста по обучению и развитию?
Образец ответа:
У меня есть способность передавать информацию и идеи в устной форме, чтобы другие меня поняли. Кроме того, я слушаю и понимаю информацию и идеи, представленные в устных словах и предложениях.
Кроме того, я говорю четко, чтобы другие могли понять. Я читаю и понимаю информацию и идеи, представленные в письменной форме, передаю информацию и идеи в письменной форме, чтобы другие могли понять.
3. Как бы вы описали (специалист по обучению и развитию или ваш) необходимый стиль работы?
Образец ответа:
Это связано с тем, чтобы точно соответствовать тому, что требует работа кассира, быть надежным, ответственным и надежным, а также выполнять обязательства.
Также я внимательно отношусь к деталям и тщательно выполняю рабочие задачи. И быть приятным с другими на работе и демонстрировать добродушие, сотрудничество, готовность брать на себя ответственность и проблемы, быть честными и этичными.
Однако имейте в виду, что у вас могут возникнуть и другие вопросы технического характера. Я желаю вам удачи. Вам это понадобится.
CSN Team.
Присоединяйтесь к более чем 5 миллионам подписчиков сегодня!
=> ПОСЛЕДУЮЩИЕ США НА INSTAGRAM | FACEBOOK & TWITTER ПОСЛЕДНИЕ ОБНОВЛЕНИЯ
Как проектировать корпоративные программы обучения: задачи методиста
Большой гайд от Ульяны Раведовской, руководителя отдела методологии Корпоративной Академии Росатома.
Чтобы обучение сотрудников принесло нужные результаты, важно осознанно подойти к проектированию программы. Я расскажу, какие задачи пошагово стоит решить разработчику программы обучения, и объясню, почему каждый шаг так важен.
Шаг 1
Определить результат для бизнеса
Какую задачу или проблему должно решить обучение? У проектировщика вряд ли получится определить результат для бизнеса в одиночку. Это выясняется в диалоге с заказчиком обучения. Важно задавать вопросы — но не устраивать экзамен (а так иногда делают, к сожалению). Цели вопросов:
Результат, которого нужно достичь, влияет в том числе на выбор образовательного решения.
Руководитель отдела методологии Корпоративной Академии Росатома, где проектируется около ста учебных программ в год. Эксперт в области корпоративного обучения и разработки образовательных программ.
Шаг 2
Определить цели обучения (целевое поведение)
Конкретизируйте, что именно должны научиться делать сотрудники, чтобы достичь намеченной для бизнеса цели.
Вот что нужно для понимания целей:
Бывает, внутренние рабочие регламенты требуют неэффективного поведения (ситуация иногда меняется значительно быстрее регламентов). Или руководители транслируют противоположные требования. Либо рабочие процессы вынуждают людей поступать не так, как ожидает заказчик обучения. Тогда обучение не только не решит проблему, но может даже усугубить её, привести к демотивации сотрудников. Так, в случае с менеджерами по продажам проблема может быть не в их недостаточной квалификации, а в системе стимулирования, под которую они подстраиваются, или в проблемах с поставками товара, когда продавать физически нечего.
Помните: не любая проблема решается обучением. Сначала нужно выявить истинные причины проблемы.
Пример, как не надо делать
Руководители обнаружили, что сотрудники не носят средства индивидуальной защиты (СИЗ). В отдел обучения поступает запрос срочно провести обучение, в результате которого сотрудники смогут подбирать СИЗ и поймут, почему важно их использовать. Но оказывается, что персонал на местах и рад бы использовать СИЗ, однако попросту не обеспечен этими средствами в достаточной мере, а руководство об этом не знает. Тренинг по использованию того, чего нет, сотрудники воспринимают как издевательство.
Как выяснить всё, что важно для целей
Целевая аудитория, причины проблем, эффективное и неэффективное поведение, контекст — как найти ответы на все вопросы? Проведите исследования. Если заказчик просит обойтись без них — переубеждайте его, объясняйте, иначе есть риск напрасно потратить деньги и время на обучение, оно не даст эффекта.
Какие методы исследований стоит использовать:
Необязательно использовать все методы, но одного варианта обычно недостаточно, потому что получается неполная картина.
Пример, как не надо делать
От директора департамента приходит запрос: «Научите начальников отделов тайм-менеджменту». Специалист по обучению расспрашивает директора подробнее, и тот рассказывает, что руководители отделов постоянно нарушают дедлайны, хотя засиживаются на работе допоздна. Находят эксперта, который проводит обучающую программу по тайм-менеджменту — от мини-лекций по матрице Эйзенхауэра до навыков работы со специальными приложениями — планировщиками задач. Но если бы специалист по обучению понаблюдал за тем, как работают проблемные руководители, он мог бы заметить, что их проблема не в тайм-менеджменте, а в неумении управлять командой: декомпозировать цели, ставить задачи, организовывать, делегировать. Они стремятся всё делать лично, не доверяют подчинённым. Обучение тайм-менеджменту не поможет, один человек не в состоянии постоянно выполнять работу семерых даже с инструментами тайм-менеджмента.
Шаг 3
Описать целевое поведение в терминах инструментов, технологий, алгоритмов
Это значит ответить на вопрос: что нужно уметь делать сотрудникам, чтобы демонстрировать эффективное поведение на рабочем месте? Например, продавцы, объясняя высокую цену, должны уметь подбирать убедительные для клиентов аргументы. Ещё им важно сохранять эмоциональный штиль в случае агрессивного давления клиента.
Важно формулировать цели на языке, понятном заказчику обучения, в его терминологии.
Часто инструменты и алгоритмы можно найти в различных источниках (публикациях, книгах). Но бывает, что готовые не подходят или их нет. В этом случае алгоритмы придётся изобрести. Или превратить в алгоритм поведение тех, кто добился успеха в похожих условиях.
Шаг 4
Определить эффективные и неэффективные убеждения
В чём должен быть убеждён человек, чтобы действовать так, как требуют цели обучения? Какие убеждения могут мешать вести себя ожидаемым образом?
Устойчивые убеждения или установки влияют на поведение даже сильнее, чем знания и внешние обстоятельства: человек может отлично знать, как правильно поступать, и уметь это делать, но избегать такого поведения в силу своих убеждений. Например, тренинг по правильному заполнению шаблонов документов не даст эффекта, если люди считают, что правила, регулирующие эту деятельность, придуманы, чтобы мешать им работать.
Шаг 5
Выбрать содержание программы: концепции, подходы, теории
Подумайте, что нужно знать участникам обучения, чтобы на рабочем месте они использовали целевые навыки, технологии, модели и делали это правильно. Что им нужно узнать, чтобы сформировались эффективные установки? Это и будет определять содержание программы. Сформулируйте темы и основные тезисы.
Содержание довольно часто подбирают под влиянием моды в конкретной теме. Например, если планируется обучение по мотивации, то очень часто включают в программу теории мотивации Герцберга и Маслоу, алгоритм постановки задачи, связывающий задачу и потребность человека. Но для изменения конкретного поведения сотрудников в реальных ситуациях это содержание может быть совершенно бесполезным, даже вредным. Отталкивайтесь от проблемы и задач.
На этом шаге получилось избыточное содержание, и оно явно не вмещается в заданное время программы? Ничего страшного — впереди этап, на котором вы расставите приоритеты в содержании.
Шаг 6
Определить реалистичный, релевантный результат программы
По итогам исследований у вас, скорее всего, получится внушительный список того, что конкретно должно измениться к моменту завершения программы: что и как должны научиться делать сотрудники, какие их убеждения должны измениться. Поэтому первый вариант содержания программы (Шаг 5) тоже, скорее всего, получился длинным. Настало время всё это сократить, оставив только самое важное.
Определите, что имеет ключевое значение для достижения нужного результата, и оставьте темы, которые важны именно для этой основной цели. Всё второстепенное стоит убрать.
Почему это важно: невозможно повлиять сразу на всё, необходимо выбирать. Временной ресурс на обучение обычно довольно сильно ограничен.
На этом шаге выбираем и конкретизируем цель и задачи программы в терминах знаний, умений и установок.
Шаг 7
Создать план тренировки умений
«Постойте, — возможно, скажете вы, — здесь пропущен этап разработки плана формирования знаний!» Нет, не пропущен — он будет следующим шагом. Когда начинают с него, на формирование умений обычно уже не остаётся «места», программа представляет собой набор лекций, а сотрудники становятся обученными теоретиками, не применяющими знания в деле. К тому же, без практики они могут неправильно интерпретировать полученные знания и начать применять их не так, как нужно.
Поэтому начинать лучше с плана тренировки умений.
Это значит, что нужно подобрать или разработать активности (занятия), которые обеспечат участникам обучения многократное повторение нужных действий в рамках программы. Активности должны включать в себя:
Постарайтесь, чтобы в плане были как задания, в которых участники обучения будут успешны, так и задания, где они будут ошибаться. На ошибках учатся — это не просто слова. Причём нужно сделать так, чтобы во время обучения ошибаться было не страшно и не стыдно, а извлекать опыт из ошибок — интересно.
Очень важно проектировать учебные активности так, чтобы они воспринимались участниками как отражение их рабочей реальности — типичных рабочих задач и трудностей. Используйте в учебных материалах терминологию и контекст, к которым сотрудники привыкли в работе (настало время использовать результаты исследования контекста). Это важно даже в таких «мелочах», как учебные иллюстрации. Иначе вы столкнётесь с неожиданным барьером: алгоритм действительно применим в разных ситуациях, но участники говорят: «У нас это не работает, это всё западные подходы».
Пример, как не надо делать
Для производственного персонала регионального завода подготовлен хороший обучающий курс. Но картинки-иллюстрации для него взяты со стока и отражают западную реальность, а герои — фотомодели с голливудскими улыбками и дорогими часами в переговорках на верхних этажах небоскрёбов. Это вызывает у обучающихся отторжение и смех, они не ассоциируют учебные ситуации с собой и своей рабочей реальностью.
Шаг 8
Создать план тренировки знаний
Теперь пора оценить глубину теоретических знаний, которые нужно сформировать у участников обучения. Теория должна быть достаточной для формирования умений, чтобы сотрудники понимали, почему они должны поступать в тех или иных ситуациях так, а не иначе.
Определившись с необходимым набором теоретических знаний, надо выбрать, какими методами вы будете передавать их обучающимся. Простой лекции недостаточно. Обязательно нужно разработать задания, в которых участники обучения будут оперировать информацией и таким образом формировать знания.
Шаг 9
Создать план влияния на установки
Если в вашем случае не обойтись формированием знаний и навыков и требуется менять установки, — это особая ситуация.
Лучше всего изменяет убеждения новый опыт и возможность его осмыслить.
Надо разобраться, какой опыт и какая информация, какой способ её преподнесения изменят установки, убеждения. И продумать примеры, которые сформируют отношение к содержанию, как к важному и обязательному к применению. То есть помочь участникам обучения этот опыт осознать.
Например, у руководителя есть убеждение, что люди работают только под жёстким контролем, из-под палки. Можно создать ему опыт, когда он увидит, что и сам он, и его подчинённые прекрасно работают в более свободной атмосфере. Помогите ему заметить это.
Шаг 10
Сформировать блоки программы
Вот теперь пора объединить планы по формированию знаний, умений и установок, используемые в них методы обучения в последовательные блоки. Есть три метода, которыми можно пользоваться.
1. Опираемся на логику. То есть двигаемся от:
2. Отталкиваемся от групповой динамики.
3. Отталкиваемся от динамики освоения навыков и изменения установок.
Шаг 11
Подготовить план интеграции нового в практику
Этот шаг уже за рамками непосредственного процесса обучения, но от него очень многое зависит. Если не поддержать первые шаги изменения поведения людей, они будут автоматически действовать по-старому. Чтобы внедрить новое поведение в старых условиях, нужны специальные усилия.
Продумайте, как вы будете поддерживать участников, когда они столкнутся с ошибками в реальной практике. А ошибки и сложности неизбежны. Чем меньше было практики в ходе обучения, тем больше будет ошибок на рабочем месте. Страх совершить ошибку может вызывать отказ действовать по-новому.
Если есть возможность вовлечь в поддержку изменения руководителей тех, кто учился, подготовьте руководителей к этой роли. Их поддержка оказывает мощное влияние.
В качестве заключения
Задачи проектировщика программы помогают удерживать во внимании всё наиболее существенное с точки зрения результата обучения. Последовательность и глубина проработки могут меняться от ситуации к ситуации. Желаю вам смело экспериментировать и внимательно оценивать результаты экспериментов.