Фикс флекс что значит

Переменная и постоянная части зарплаты

Итак, что это за инструменты? Прежде чем их рассмотреть, начнем с базовых моделей по мотивации. Это так называемые постоянная и переменная части. Фикс и Флекс – как мы их называем (рис. 9). Давайте посмотрим плюсы и минусы каждого из видов оплаты. Бывает система оплаты, которая называется голым окладом: вы платите 30 тыс. руб. за то, что менеджер у вас работает. Он у вас работает, вы создаете системный интерес работать у вас с 9.00 до 18.00 или с тем графиком, который установлен, не попадаться на глаза вам за сидением на «Вконтакте» или «Одноклассниках». Система мотивации – это всегда создание системного интереса, т. е. интереса, подкрепленного финансово. И вам всегда следует задавать вопросы: а системный интерес к чему вы создаете на данный момент? Так вот, если у вас просто Фикс, не стоит удивляться тому, что менеджеры не особенно хорошо продают. Почему они негативно реагируют на менее качественных клиентов? У них просто нет системного интереса продавать. У них есть системный интерес сидеть у вас в офисе.

Рис. 9. Фикс и Флекс

Давайте рассмотрим плюсы и минусы. Плюс один – этот метод очень прост для понимания и расчета. 30 тыс. руб. – все просто и понятно и для расчета заработной платы, и для менеджера. Все предельно просто. Но есть минус – не работает. Эта система оплаты не гарантирует вам, собственно, никаких особо выдающихся продаж. Будет постоянная вялотекущая деятельность.

Поэтому мы собрали лучшие элементы из всех систем мотивации, которые нам удалось проанализировать и измерить на рынке, и готовы представить их вам.

Источник

Учебный центр на Отлично. Руководство по развитию учебного центра от идеи до масштабирования (3 стр.)

Фикс и флекс зарплата

Зарплата состоит из двух частей: фиксированной (фикс) и бонусной (флекс). Бонусная часть зависит от определенных показателей и действий.

От звонков

Менеджеру в день необходимо сделать 10 звонков. Каждый дополнительный звонок прибавляет баллы (деньги).

От прибыли

Когда зарплата менеджера зависит от прибыли, это хорошо мотивирует его на продажи.

От допродаж

Администратора хорошо мотивировать на дополнительные продажи и выплачивать премию именно за допродажи. Вы получите хороший эффект.

От действий

Таким образом вы можете достичь каких-то нужных вам действий, например, администратор может придумать и провести какое-то мероприятие и т. д.

Бонусная часть зарплаты должна быть больше фиксированной. Ваш лучший сотрудник должен получать очень много, благодаря большой бонусной части за свою хорошую работу. Все остальные сотрудники должны понимать, почему он так много получает, так как все прозрачно и прописано.

Вопросы персонала

Ответы на эти вопросы очень важны для мотивации сотрудников.

● Что я должен делать?

● Как я должен это делать?

● Что будет, если я это сделаю?

● Что будет, если я это не сделаю?

Оргструктура

В организационной структуре должно быть четко прописано кто и за что отвечает, кто какие действия выполняет. По каждой задаче прописано: задача, ответственный по задаче, проверяющий, критерии проверки.

Хорошо работает прописание оргструктуры в виде таблицы с графами – задача, ответственный, критерий выполнения, проверяющий. Добавьте столбцы самостоятельно, в зависимости от ваших потребностей.

Бесплатный персонал

Если вы продаете какие-то платные курсы, то всегда есть такие люди, которые хотят попасть на ваши курсы, но пока по каким-то причинам не могут их приобрести. И при этом они готовы выполнить какую-то работу для вас бесплатно, в качестве оплаты за ваш продукт.

Существует закон сохранения энергии, по которому вы получаете полный эффект от занятия, тренинга, книги только в том случае, если что-то отдаете взамен. Если человек получил ваш курс бесплатно, то скорее всего он не получит от него должного эффекта. А так он может возместить вам энергию своей работой. Поэтому если вы хотите предоставить такому человеку возможность заниматься, но при этом не хотите навредить ему, то придумайте для него какую-то работу, которую он может выполнить для вас. Вы получаете пользу, а человек получает возможность заниматься.

Администратор

В заключении главы несколько слов о самих должностях.

Администратор – это лицо вашего учебного центра. Именно по администраторы многие ваши клиенты воспринимают ВСЮ вашу работу.

Все затраты на рекламу, продвижение сайта, организацию занятий, оформление залов, аренду и т. д. сводятся на НЕТ из-за плохой работой администратора.

Любите своих администраторов, развивайте их. Понимайте их ценность!

Преподаватель

Как работать преподавателями и создавать действительно шикарных звездных преподавателей, которые будут интересно вести занятия за которых вы не будете переживать, что они уйдут с учениками, понимающими важность вашего вклада в работу и т. д., – это тема отдельной книги, которую мы в скором времени выпустим. А пока просто пожелания: также хорошо оформляйте свои вакансии, как пример с администратором, любите преподавателей и развивайте их!

Обязательно на сайте сделайте раздел «Вакансии» – это даст вам постоянный источник новых желающих у вас работать и сразу прибавит статусности.

Чек-лист по персоналу:

● У вас есть на сайте раздел «Вакансии»?

● Вы используете 3-шаговую систему отбора кандидатов?

● У вас есть четко прописанные оргструктура и должностная инструкция?

● Ввод в работу нового сотрудника автоматизирован на внутреннем сайте или просто хорошими видео-инструкциями по работе? Или сидите рядом и в течение месяца вводите сотрудника в курс дела?

● У вас имеется понятная и доведенная до всех система материального стимулирования и мотивации?

● Сотрудники из разных отделов понимают, чем занимаются другие отделы?

● Если завтра уйдут 3 ключевых сотрудника вашей компании – вы прекратите существовать?

● Есть система развития и обучения персонала сторонними тренерами?

Резюме

● «Продавайте» свои вакансии.

● Вкладывайтесь в развитие персонала. Когда вы вкладываетесь – люди раскрываются, и это приносит колоссальные результаты для учебного центра.

● Создайте внутренний корпоративный сайт со всеми должностными инструкциями, регламентами, системой мотивации, чтобы у всех все было в легкой доступности.

Глава 3
Доходы

Глава про доходы – одна из первых. Почему? Потому что на начальном этапе у вас должна быть только одна задача – сделать поток клиентов большим. Сделать прибыль высокой, чтобы вы могли сгенерировать поток денег, достаточный для того, чтобы обеспечить себя, своих сотрудников, аренду и прочие расходы.

До того, как вы сгенерировали поток прибыли, не нужно заниматься какими-то другими важными и большими вопросами. Бейте в одну точку.

Ваше внимание, внимание руководителя – это как фонарик в темной комнате, которым вы высвечиваете разные области. Куда направляете фонарик, та область становится видна и развивается.

Увеличивайте количество довольных учеников, они вам уже приносят прибыль. Плюс будут приводить новых учеников. Первостепенная задача – именно доводить первых клиентов до радостного состояния, чтобы они были максимально довольны вами. На начальном этапе это самая главная точка приложения наших усилий.

В составе прибыли есть несколько составляющих:

● Лидогенерация – формирование заинтересованных в ваших услугах потенциальных клиентов.

● Конверсия – перевод потенциального клиента в действующего клиента, совершающего покупки ваших услуг.

● Средний чек – сколько вы получаете денег с одной покупки от одного клиента.

● Количество покупок – сколько раз в отчетный период клиент покупает у вас. Рассмотрим в отдельности каждую составляющую.

Лидогенерация

Лидогенерация – создание потока людей, желающих познакомиться с вашей студией, вашим курсом, вашим учебным центром. Это те люди, которые что-то о вас услышали и захотели с вами пообщаться.

Такой клиент называется «лид». У него появилось желание с вами пообщаться.

Первое, что нужно понять в лидогенерации, – какой ваш Ключевой Канал Привлечения (ККП)

Рассмотрим разные виды ключевых каналов.

Вводное занятие

В нашей театральной студии вводное занятие – это наш основной ККП. Поэтому мы рекламируем в социальных сетях, в газетах, афишах и других источниках именно бесплатное вводное занятие. При этом мы не рекламируем сами курсы, а только вводное занятие. Ни на сайте, ни в офисе нет возможности сразу купить курс – только записать на вводное занятие.

Почему мы так сделали?

Не нужно просто на веру принимать то, что здесь написано. У вас должен быть простой подход. Вам нужны цифры. Сделайте замер и посчитайте конверсию.

Возьмите 100 человек и посчитайте, сколько будет записавшихся – если вы предлагаете сразу курс и сколько, если вы предлагаете бесплатное вводное занятие, на котором продаете курс. Сравните, сколько будет в итоге записавшихся на курс?

Мы сделали такой замер и получилась огромная разница.

Когда мы продавали курс сразу, то записавшихся было около 20 %. Сейчас на первое вводное занятие приходит около 80 % людей, которые потом практически все записываются на курс. Такой подход обеспечивает больше учеников и больше денег.

Сейчас вводные занятия обеспечивают нам примерно 80 % записавшихся на курсы из тех, кто пришел на бесплатное вводное занятие.

Важно, чтобы с теми 20 %, которые не записались после встречи, работа не прекращалась. С этой задачей помогает хорошо справиться раздаточный материал, который человек может унести с собой. Замечательно, если там будет приглашение для друга: «Вы можете обменять эту листовку на депозит 500 рублей на занятие для вас или ваших друзей на любой из наших курсов».

Очень важно, чтобы люди с собой что-то унесли. Необходимо, чтобы раздаточный материал подталкивал только к одному действию.

Также прекрасно работает пост – обзвон всех, кто пришел на занятия. Создайте Карту Желаемых Действий для вводного занятия и на каждый вариант действия учеников у вас должен быть конкретный порядок действий. Например, какие у нас расписаны варианты исходов:

● Ученик записался на вводное занятие и не пришел.

● Ученик записался на вводное занятие, пришел, но не записался на курс.

● Ученик записался, пришел и записался на курс, но не оставил предоплату.

● Ученик записался, пришел. сделал предоплату.

И по каждому варианту администратор должен на следующей день сделать определенные действия. Соответственно:

● Позвонить – уточнить причину, почему не пришел. Если передумал – предложить другого преподавателя, другой курс с другим временем, выслать дополнительную информацию.

● Позвонить и узнать, какие впечатления от занятия, будет ли человек дальше ходить? Если нет – то почему? Предложить другой курс, другого преподавателя.

Источник

Как привлечь лучших сотрудников. Две манипуляции с KPI и зарплатой

Это про стимулирование, про КПД и про деньги. Современная анекдотичная зарисовка «курица или яйцо» на примере менеджеров по продажам. Фишка найма и чисто математическое доказательство «как повысить КПД без увеличения фонда оплаты труда.

Во многих компаниях продавцам принято платить маленький оклад и высокий процент. Так, например, в мебельных салонах фиксированная часть оклада 1 МРОТ 11000-19000 руб. + 3-7% с продаж.

В какой-то момент собственника озаряет: «надо найти тренера-консультанта для увеличения продаж». Приходит консультант, проводит тренинги, общается:

– Девочки, а вы телефоны клиентов фиксируете?

– Вот еще напрягаться за такую з.п., – а сама думает: «я лучше посижу подожду реальных посетителей и им продам».

Но наш умный консультант знает, что идеальная роль таких «клуш» – это не активное участие в продаже, а в точности до наоборот – не мешать покупать. Уж лучше бы вместо классического: «Вам помочь?», – вообще молчала и позволила бы людям спокойно выбирать.

Бежит счастливый консультант к собственнику и HR-у:

– Ага, проблема найдена! Надо «мертвых» клуш поменять на «живых», обучаемых и будет всем счастье и много денег!

Наш бедный консультант спорит, пытается объяснить, что лучше нанять одного проактивного продажника с более высокими навыками продаж, и в 3 раза большим окладом, чем двух «клуш» на 1 МРОТ каждая, но все тщетно.

У компании нет системы лидогенерации, собственник не хочет увеличивать ФОТ и пытается перекладывать риски отсутствия посетителей (лидов) на менеджеров по продажам.

Получается, что из-за нестабильной загрузки лидами (в нашем случае посетителями) менеджеры по продажам не могут получать стабильный доход (хотя бы от 50000 рублей), а генеральному и собственнику из-за этого страшно обещать высокий оклад. Действительно, вдруг в «тяжелые месяцы» ничего не продадут? Зачем переплачивать?

И снова HR-ам приходится врать в вакансиях и на собеседовании, что доход от 50000 до 100000 рублей, и только на второй или третьей встрече признаваться, что оклад всего 11000-19000 рублей. На профессиональном жаргоне это называется «вовлечение».

Продажники с навыками выше среднего на это не идут, и мы получаем найм очередных «клуш». Возникает классическая проблема: «Что первично: курица или яйцо»? Из-за непривлекательных зарплатных параметров мы не можем нанять хороших продавцов и сделать высокие продажи, и в то же самое время без хороших продавцов сделать высокие продажи, увы, никак не получается.

Что делать?

Как же быть? Как и оклад сделать привлекательным, и не переплачивать лентяям, которые могут просто «сидеть на высоком окладе» и ничего не делать?

Есть «рецепт» – введение гибкой части оклада (флекс), зависящей от KPI по предварительным показателям.

Я применяю такую фишку в 80% проектах найма. Это сильно увеличивает привлекательность вакансии при совершенно незначительном росте общего фонда оплаты труда.

Проще всего внедряется и работает в продажах по телефону. В рознице тоже можно, но сложнее, так как кроме проверки соблюдения стандартов и KPI, нужно еще и систему лидогенерации докручивать.

Математическое обоснование следующее:

1. Допустим, у вас есть равномерная загрузка по звонкам/лидам.

2. Продавец со средними навыками продаж зарабатывает 80000 рублей (пример для Москвы) при обороте по отгрузкам в 2000000 рублей в месяц.

3. Например, при системе мотивации 40000 рублей оклад + 2% с продаж.

4. Получается совершенно неважно по какой системе мотивации ему платить:

– 40000 рублей оклад + 2% с продаж;

– 60000 рублей оклад + 2% с продаж с превышения оборота в 1 млн. рублей.

В обоих случаях ФОТ будет приблизительно одинаковый.

5. Следовательно, мы можем увеличить оклад и повысить привлекательность вакансии без увеличения ФОТ.

Единственная загвоздка, – как стимулировать менеджера с высоким окладом (в 60000 рублей) много звонить и работать больше (чем менеджер с окладом в 30000-40000 рублей), а не «сидеть на попе ровно» от зарплаты до зарплаты.

Секрет заключается в том, что 60000 рублей. нужно разбить на 2 части:

– фиксированный жесткий оклад, например, 40000 рублей;

– гибкий оклад (флекс) + 20000 рублей, зависящий от количества продуктивных звонков.

При чем в гибком окладе может быть заложена система понижающих коэффициентов. Например, ставим план в 30 звонков в день, длительностью больше 40 секунд.

Статья понравилась. Вроде ничего супер особенного, но как-то цепляет. «Живая» подача, много цифр.

Вот этот момент прям хорош)) :

«– У меня для вас есть 2 новости: хорошая и плохая с какой начнем?

– Плохая: вы – уволены.

– Хорошая: я готов взять вас обратно. «

судя по таблице, продажники обладают магией, и совершая 15 звонков в месяц создают месяцы, длительностью в 1 день..

Максим Часовиков пишет:
судя по таблице, продажники обладают магией, и совершая 15 звонков в месяц создают месяцы, длительностью в 1 день..

большинство зарплатообразующих директоров/собственников ленятся что-то менять. и боятся. и умнее всех консультантов )))

Статья цепляет, это понравилось.

Не согласна с приемом «плохая и хорошая новость», мое HR-сознание переворачивается от этого. Нельзя так с персоналом! Воронка на входе уже давно не та, даже у компаний с очень высоким рейтингом бренда-работодателя. Я на 200% уверена в силе обучения людей, развития и мотивации, силе обратной связи. Есть много других инструментов руководителя, кроме «вы уволены». Безусловно грозить увольнением проще и менее затратно, но разве руководителей отделов продаж берут в компанию для этого? Это же вы сами предложили систему 40+20, ваш просчет. Работайте с этим менеджером индивидуально, вовлекитесь в его работу и его вовлекайте, точно где-то есть причина, почему он не выполняет положенную норму звонков, если он действительно хороший продажник.

Андрей, спасибо за статью, пишите еще, поспорим, пообсуждаем!

Игорь, дополню Ваш комментарий.

Я думаю, что система мотивации менеджеров привязанная исключительно к %продаж уже много лет как не актуальна. Спрашивать с сотрудника «почему не продаётся?» как-то совсем не профессионально для РОПа. Очевидно, что продажник должен быть замотивирован на продажу, но приводить его к этой продаже должны конкретные действия за которые он и получает з/п. Например, количество холодных/тёплых звонков, отправленных КП, проведённых встреч, выставленных счетов и т.д. Все это делает KPI продажника. Если же он все делает, и делает хорошо, то должен за это получать заслуженное вознаграждение. Если же он все это делает, но продаж нет, то тут уже слушаем звонки, анализируем кп и встречи, и учим делать правильно. Если делает все правильно, но продаж нет, то проблема не в продажнике.

Вещи вроде очевидные, но придерживаются такой политики немногие.

Статья интересная, спасибо.

У меня ситуация с требованием создать новый отдел продаж без фикса, была аж в 2002 году. Так что эти хотелки собственников видимо не истребимы.

Но вся описываемая в статье ситуация, опять сводится к пресловутым «холодным» обзвонам.

На мой субъективный взгляд, очень часто компании проще и дешевле уволить «Супер продавцов холодного звонка» и взять «за недорого», людей на обработку ВХОДЯЩИХ звонков, а разницу в зарплате пустить на рекламу и продвижение.

Игорь Чиркунов пишет:
отдел маркетинга рассчитал отгрузочные цены выше рынка

не ожидал такого. Вы про маркетинг что знаете? Точно не путаете ничего?

Источник

Фикс флекс что значит

Путь к идеальной команде, которая помогает достичь выдающихся результатов, — перманентный процесс. Что же зажигает огонь в людях? Дает им энергию генерировать идеи, с рвением приниматься за новые задачи и брать больше ответственности? Ответы мы нашли в книге «Путь бизнеса». Приводим размышления основателя более 10 успешных проектов Галии Бердниковой о мотивации команды. Вы не только получите представление о системе вознаграждений (материальных и нематериальных), но и узнаете оригинальные примеры, как мотивировать сотрудников.

Денежная мотивация

Путь бизнеса
Есть несколько типов денежной мотивации.

1. Fix, или «фикс».

Постоянная, или фиксированная. Это зарплата в обычном понимании, которая состоит только из постоянной части — оклада. Например, 30 тыс. рублей в месяц.

Фиксированная зарплата подходит сотрудникам, которые не влияют на продажи и закрывают рутинные процессы в бизнесе: офис-менеджер, охранник, бухгалтер и так далее.

2. Flex, или «флекс».

Это более интересная денежная мотивация, гибкая. Именно сюда относятся проценты от выручки, бонусы, премии и система поощрений за достижение ключевых показателей эффективности (key performance indicator, KPI).

Чем интересна гибкая денежная мотивация?

Все просто: сотрудник получает доход в зависимости от своих результатов. Представим, что вы поставили фиксированную зарплату, только оклад, менеджеру по продажам. Важно ли ему, реализует он больше продукта или меньше? Поначалу рвение будет, но через несколько месяцев человеку станет понятно, что независимо от того, сколько усилий он прикладывает и сколько продает, доход у него одинаковый. Так зачем лишний раз напрягаться?

«Флекс» жизненно необходим тем, чьи действия непосредственно влияют на бизнес-показатели: руководителям компании и отделов, маркетологам, продавцам, создателям контента и так далее.

Гибкая часть может быть представлена в следующих форматах.

1. Бонусы и премии.

Например, премия раз в квартал при достижении целей компании. Или 1000 рублей к зарплате лучшему официанту недели. Или 500 рублей за каждую успешную сделку.

Бонусную систему можно превратить в увлекательную игру. Так, в кафе «Свитер» мы делали карточки наподобие лото. Одна карточка включала 9 секторов, в каждом из которых находились разные блюда или напитки с указанным количеством: 3 капучино, 5 фермерских бургеров и так далее. Выигрывал тот официант, который первым «закрыл» все ячейки, то есть продал все блюда из своих карточек. За закрытие карточки полагался денежный бонус. Игру можно сделать еще интереснее, если приготовить карточки разного «номинала» и сложности. Простые карточки дают бонус 300 рублей, средние — 500, а сложные — 1000. Кстати, карточки были полезны не только для мотивации официантов, но и для акцента на определенных продажах. Например, нам завезли фермерские продукты и было важно быстро их продать, пока они свежие. Блюда именно из этих продуктов размещались в карточках. Или маржинальность одного кофейного напитка была выше, чем другого, и стоило сделать акцент именно на нем.

А в компании «Лайк Центр» мы использовали совсем другую бонусную систему, не менее увлекательную. В воздушные шарики разных цветов поместили купюры следующих номиналов: 500 рублей, 1000 рублей и 5000 рублей. Цвет шарика соответствовал типу или сумме сделки, которую провел продавец. Шарики надули и развесили по офису — согласитесь, праздничная картинка. Как только продажа была зафиксирована в системе, продавец лопал шарик и доставал свой мгновенный бонус. Весь день в комнате колл-центра раздавались звуки взрывающихся шариков и поздравления. Так что получилось все в одном: сильнейшая мотивация мгновенным бонусом, внутренняя конкуренция между менеджерами, наглядный пример результата коллег и позитивное настроение на весь день!

2. Процент от выручки / чистой прибыли.

Такая мотивация очень важна для менеджеров высшего звена и управленцев, ведь они непосредственно влияют на эти показатели. Для генерального директора лучше сделать бонус в виде процента от чистой прибыли, ведь его задача не только рост выручки компании, но и контроль над себестоимостью. А вот менеджеры по продажам, наоборот, никак не влияют на чистую прибыль, расходы компании от них не зависят, поэтому им важно ставить процент от выручки компании, а еще лучше — от личных продаж. Каким будет этот процент, решать вам, но сотрудники должны получать доход, соразмерный результатам их деятельности.

3. Бонус за достижение KPI.

В каждом бизнес-процессе огромное число показателей успешности. Ключевые показатели эффективности, или KPI, позволяют оценить результативность как компании, так и действий, выполняемых сотрудником или отделом. Главное — возможность этот показатель измерить. Например, самые простые показатели эффективности всей компании и ее руководителей — выручка и чистая прибыль. Для отдела маркетинга — число привлеченных заявок или стоимость одной заявки. Для отдела продаж — конверсия в закрытие сделки или средний чек и так далее. KPI можно проработать и для каждого конкретного сотрудника.

Неверно для продавца определять KPI в виде количества заявок, ведь он непосредственно эти заявки не привлекает, это делает маркетолог. Или привязывать мотивацию для мастера по маникюру к общей выручке салона (он может повлиять на средний чек, возвращаемость клиента, отзывы), а для копирайтера KPI — к количеству покупок (он влияет на заявки, клики, вовлеченность читателей). Кроме того, чтобы такая мотивация работала, сотрудник должен иметь доступ к тем показателям, которые отражают его эффективность и были приняты как KPI.

Так, менеджер по продажам влияет на средний чек и объем продаж конкретного продукта. Значит, KPI может быть повышение среднего чека на 100 рублей в этом месяце. При достижении показателя зарплата увеличивается на 10 тыс. рублей.

Колл-центр влияет на количество исходящих звонков, длительность разговора с клиентом, число продаж. KPI может быть процент успешных звонков от общего количества.

От работы администратора зависят отзывы посетителей и правильность составления графика. Может быть, допродажи, если клиент стоматологии купил зубную пасту или щетку. KPI может быть и десять положительных отзывов в TripAdvisor.

Охранник отвечает за безопасность, за то, чтобы все было в порядке, никто не воровал и не дрался. Если в прошлом месяце было две драки в баре, то KPI этого месяца — их отсутствие.

Вам нужно решить, кому из сотрудников правильнее ставить «флекс», а кому «фикс», затем определить критерии «флекс»-зарплаты, обсудить их с сотрудником и четко прописать показатели на бумаге.

Безусловно, чисто гибкая денежная мотивация бывает редко, например у руководителей. Обычно это все же микс из фиксированной и гибкой оплаты. В маленьких компаниях один сотрудник может брать на себя разный функционал, оплата за который суммируется, — получается тоже микс.

Итак, мы разобрали денежную мотивацию, с которой начинается работа любого сотрудника в команде. Но, к сожалению, многие маленькие компании на ней и заканчивают. А деньги — это лишь часть мотивации к работе. Если вы хотите обеспечить мотивацию на 100%, важно обращаться и к другим способам, в том числе выяснять личные мотивы каждого члена команды.

Другие ключи к мотивации

Существует материальная, но не денежная мотивация. В первую очередь, это улучшение условий труда. Например, стильный офис, удобное рабочее место, зона отдыха, бесплатные обеды. Если сам офис не позволяет производить большое количество улучшений, можно дарить отличившимся сотрудникам абонемент в тренажерный зал или сертификаты на покупку электроники или поход в SPA.

Хорошая зарплата, бонусы и гибкая система денежного стимулирования — это отлично, но чаще всего они воспринимаются как должный обмен работы на деньги, а не как стимул.

Повышение денежного вознаграждения быстро принимается как должное. Источник

Давайте рассмотрим нематериальные формы мотивации.

Помимо этого, я выделяю пять ключей к комфортной работе команды.

Ключ № 1. Вы

Ваши мысли, ценности, стереотипы и картина мира — то, что непосредственно влияет на команду.

Реальность лидера трансформирует его окружение. Например, команда Стива Джобса создавала невероятные продукты, которые, казалось бы, невозможно было разработать в заданные сроки.

Но бывает и обратная ситуация. Если реальность наполнена негативными установками, они «просачиваются» наружу и формируют настоящее.

Приведу несколько примеров.

«Все глупые. Я же сто раз объяснил. Бездари!»

Что здесь заложено? «Я умнее, трудоспособнее и лучше». Этот посыл отражается на команде, люди это чувствуют. Кто-то, конечно, может уйти, потому что ему такой подход не нравится, но большинство подумают так: «Слушайте, если меня считают глупым, зачем мне напрягаться, зачем что-то доказывать, все равно же платят зарплату?» Лидер формирует реальность, сотрудники под нее подстраиваются, работая на 10–20% своих возможностей.

«Украдут. Нельзя оставить без присмотра. Из кассы возьмут. В путешествие уеду — точно что-то произойдет».

Вопрос доверия крайне серьезный. Мы уже обсуждали, как доверие воздействует на скорость развития компании. Но есть и другая составляющая: влияние на вашу команду. Как вы себя чувствуете, если на выходе из магазина вас останавливает охранник и просит открыть сумочку? Вы чувствуете и гнев, и недовольство: «С какой стати? Я что, выгляжу как-то не так? Почему ко мне такие претензии?» Такие же чувства рождаются и в команде. Ваши подозрения и недоверие провоцируют бурю негативных эмоций. Кто-то в отместку даже может умышленно пойти по негативному сценарию и подвести вас, ведь доверия все равно нет. И ваша установка мгновенно станет реальностью. Так что учитесь доверять команде, будьте открытыми. Это эффективно.

Ключ № 2. Вовлечение

Вовлечение — это когда команда говорит «наш бизнес» или «наш проект». Например, к вашей сотруднице подходит подруга и спрашивает: «А ты где сейчас работаешь, что нового?»

И та, показывая на вас, говорит: «Я вот на него работаю».

А теперь представьте, что на тот же вопрос она отвечает: «Слушай, мы делаем офигенный проект. Он такой-то и такой-то. Зайди на сайт или вот тебе хештег, посмотри».

То, как ваш сотрудник отвечает, говорит и ведет себя по отношению к проекту, показывает его вовлеченность. В первом и втором случае — совершенно разные уровни вовлеченности.

Ваша задача как руководителя — донести до команды, что этот проект — и их тоже, что они — его часть.

Речь здесь не столько о ведении социальных сетей, сколько об открытости перед командой. Так, бо́льшая часть команды проекта Womenbz имела доступ к транзакциям, платежам, могла посмотреть аналитику, сколько мы зарабатываем каждый день.

Первое возражение, которое я слышу в ответ: «Но ведь сразу возникнет негатив, зависть. Я получил всего 50 тыс. рублей, а компания заработала миллион». Опять же, такие мысли возникают, только если компания закрыта со всех сторон и никто не понимает, что происходит внутри, какие расходы может нести проект, какова его маржинальность и прочее.

А почему бы вам не открыть и расходы? Сообщите, сколько денег в этом месяце вы инвестировали в развитие, сколько отведено на маркетинг и так далее. И вообще расскажите про маржинальность бизнеса, про точку безубыточности. Например, точка безубыточности при пяти миллионах — у нас три миллиона рублей. Следовательно, три миллиона, ребята, мы тратим, два зарабатываем, из которых один идет на команду. А если мы делаем больше пяти миллионов, то каждый из вас получает крутые бонусы.

Что еще такое открытость? Это знание, как и что происходит. Очень часто люди не понимают, какой отдел и что делал, не знают ничего о результатах компании. Они говорят: «Я отвечаю за маленькую часть и не понимаю, что происходит в остальном бизнесе». Как вы думаете, какой будет вовлеченность вашей команды, если она знает, сколько работает, но не в курсе, каков эффект от ее труда, как двигается вся компания, кто и что сделал, кто молодец, а кто — нет?

Сотрудники, как роботы, будут выполнять одну функцию. И им это, между прочим, скоро надоест.

Создавайте атмосферу, где каждый сможет смело делиться своими достижениями не только в рамках команды, но и в жизни. Например, у меня в команде есть член совета города, кто-то постоянно участвует в международных соревнованиях. Почему бы об этом не рассказать, не поделиться? Именно такой открытости должно быть как можно больше. Благодаря ей вы получаете вовлечение людей в происходящее.

Ключ № 3. Миссия и ценности компании

Когда у компании нет вектора развития, нет миссии и ценностей, то нет и долгосрочной стратегии. Нет стратегии — нет вовлечения команды в результаты работы, остается только рутина.

Например, миссия портала Womenbz: создать новое женское предпринимательство в России и мире. Дополнить существующую бизнес-среду женским подходом: искренностью, этичностью, балансом между гармоничной жизнью и бизнесом, энергией сохранения и приумножения. Этой идеей зажигались не только мы сами. За ней были готовы идти и те, у кого она откликнулась в душе: наши ученицы, предприниматели, девушки с активной жизненной позицией и многие другие. Общая идея зажигает внутренний огонь. Ради этого гораздо приятнее и интереснее работать, чем просто ради денег.

Ключ № 4. Внимание

Сколько времени вы уделяете своей команде и каждому ее члену, даете ли возможность высказаться и поделиться соображениями?

Внимание можно показать через оценку деятельности, признание сообщества, грамотную финансовую мотивацию.

1. Оценка деятельности.

Нередко бывает так, что человек работает, вроде все нормально, а потом раз — и уходит. Многим, кто уже работал с людьми, знакома такая ситуация. Оказывается, что мы не замечаем или не выражаем свое мнение по поводу успеха сотрудника, хотя на самом деле нам все очень нравится. В итоге чувство недооцененности заставляет человека сменить коллектив.

Это не значит, что похвалы должны литься через край и быть постоянными. Пусть ваше слово будет ценным, а похвала редкой, но меткой. Ни в коем случае не забывайте оценивать и позитивные результаты труда, а не только указывать на негативные.

2. Признание сообщества.

Здорово, если работа в вашей компании — уже ценность. Повышайте уровень, чтобы у вас было приятно работать, чтобы общество любило вашу компанию и вашу команду и в том числе давало ей признание.

Ключ № 5. Деньги

Финансовая мотивация — на пятом месте. Не самое главное, но несомненно то, чего ждут по умолчанию. Выше мы разобрали ее детально.

Например, вам абсолютно непонятно, как можно хотеть путешествовать круглый год, а для вашего маркетолога это основная мотивация.

Совет: лучше подбирать в команду людей, чья мотивация совпадает с вашим вектором.

В наших проектах с удаленной командой можно вообще где угодно жить и работать, и мы ищем людей, для которых именно эти условия будут сильнейшей мотивацией.

Важна и синергия в ценностях.

Например, вы за здоровый образ жизни (самое простое) и не переносите запах сигарет. Значит, вам сложно будет с курящими сотрудниками. Или вы за постоянное развитие, а кто-то из вашей команды совсем не хочет учиться. Вам нужно, чтобы все векторы были направлены в одну сторону. Тогда они складываются, усиливаются, и вы двигаетесь вместе.

Из книги «Путь бизнеса». Под обложкой вы найдете еще больше советов, как начать бизнес и вывести его на новый уровень.

Источник

• ← Фикс синглспид велосипеды что это
• Фикс фокус что это →