Треугольник зок что это
Треугольник зок что это
WEB-AiM | Разработка и маркетинг запись закреплена
Треугольник ЗОК: повышаем свою компетентность
Высокая компетентность сотрудников повышает понимание всех членов команды и упрощает общение.
Мы выяснили: если мы хотим повлиять на компетентность персонала, нам необходимо вначале разобраться в том, от каких факторов она зависит. В этом нам помогаем треугольник ЗОК.
Знание
Знание — совокупность сведений о предмете, информация.
Человек может знать в разной степени:
1 уровень — «Знаю» — человек владеет информацией, сведения помогают ему добиваться результатов, он уверен, что эти сведения истинные.
2 уровень — «Не знаю» — человек осведомлен, что не компетентен в чем-то.
3 уровень — «Думаю, что знаю, но не знаю» — человек в ловушке. Он не компетентен, не знает чего-то. Основная проблема — он не знает того, что не знает.
Подняться из 3 уровня на 1 очень сложно, так как сначала нужно принять, что ты не знаешь, а это не все готовы сделать.
Контроль
Контроль в русском языке имеет не такое значение, как в области управления.
Контроль в русском языке — наблюдать, следить, обнаружить отклонения.
Контроль в английском — изменять направление движения. Если я могу взять со стола стакан, значит я контролирую его.
У понятия есть составляющие:
способность начинать — изменять — останавливать.
Например, я беру стакан со стола — начинаю, пью воду — изменяю, ставлю стакан — останавливаю контроль.
Неумение останавливать — это причина большой загрузки, неумения доводить задачи до конца.
Ответственность
Ответственность в русском словаре — синоним вины, когда человек должен что-то делать.
В ЗОК ответственность — осознание человеком себя причиной происходящего.
Уровни ответственности:
Действия — сознательные действия.
Несогласие и исправление — видит, что что-то не так в процессе, сообщает об этом и добивается, чтобы исправили процесс или самостоятельно исправляет.
Обвинение — человек не осознает себя большой причиной. Обвиняет всех и вся. Все виноваты и делать ничего не хочет. Высказывает несогласие и все.
Притворство — человек делает вид, что взял ответственность. Не выражает критику, не пытается изменить.
Вина — человек считает, что он во всем виноват, но ничего не делает.
Надеемся, что информация была полезной
Повышайте свою компетентность и достигайте результатов!
Треугольник зок что это
Обращение к читателю
Эта книга о том, как управлять финансами в бизнесе, и не просто управлять вручную, а создать эффективную и безопасную систему управления, благодаря которой финансы навсегда перестанут быть головной болью руководителей. Есть много учебников о финансах, но разобраться в них совсем не просто, большинство из них просто не предназначены для использования на практике.
Мéнеджмент – искусство управления группой людей, предприятием, организацией с целью эффективного взаимодействия для достижения поставленных целей. От англ. management – управление, руководство.
В этой книге управление финансами описано очень просто и практично, чтобы любой руководитель смог разобраться в этом предмете, а затем с успехом применить даже в небольшой компании. Это не голословное утверждение, наши консультанты помогли внедрить описанные в этой книге принципы на более чем четырехстах 1 предприятиях разных размеров и видов бизнеса – от совсем небольших компаний до компаний, где работают более тысячи сотрудников. Использование этих принципов помогло им не только выйти на новый уровень организованности, но и значительно повысить доход.
Ноу-хау – знание того, как что-то практически делать, в отличии от того, чтобы обладать теоретическими знаниями. Наличие ноу-хау подразумевает наличие практического опыта. Происходит от англ. know-how – «знаю как».
Основные идеи о системах управления финансами компании, с которыми вы познакомитесь в этой книге, были давно уже описаны в работах классиков менеджмента. Но как вы уже, наверное, сами убедились, от теории к практике перейти не так уж просто. Особенно ценными в преодолении этой дистанции являются практичные ноу-хау в области управления финансами, описанные в работах Л. Рона Хаббарда. Благодаря этим ноу-хау удалось создать необычайно эффективную и простую систему обращения с деньгами компании, подходящую самым разным видам бизнеса.
Финансы – в практике управления предприятием это искусство управления деньгами. Слово «финансы» происходит от франц. finances – оплаты. Часто, говоря о финансах, подразумевают денежные средства.
Когда вы будете читать эту книгу, обращайте внимание на специальные термины и непонятные для вас слова. Понимание значений слов создает прочный фундамент, на котором строится компетентность. В области финансов используется множество специальных терминов, которым иногда довольно сложно найти простое и понятное определение. Поэтому в этой книге для тех слов, которые могут быть непонятны, даются пояснения. Если чтение становится для вас слишком утомительным и вы теряете интерес, скорее всего, вы пропустили слово, значения которого не понимаете, проясните его. Финансы – очень простая область, которая выглядит сложной только из-за специальных терминов.
Когда вы прочитаете эту книгу последовательно, главу за главой, у вас появится ясная и полная картина финансовой деятельности компании. Вы получите ответы на самые сложные и болезненные вопросы, связанные с управлением деньгами.
Владельцам бизнеса эта книга поможет выйти из оперативного управления и заняться вопросами развития, сохранив при этом полный контроль. Руководители разных уровней получат ответ на вопрос, как должна быть организована система финансов, чтобы можно было влиять на распределение денег с целью обеспечения хорошей работы своего подразделения. Специалисты по финансам смогут получить полное представление о том, как на практике организовать финансовую деятельность и добиться от руководителей плодотворного сотрудничества в формировании бюджета и принятии решений в отношении распределения средств.
Искренне считаю, что любой руководитель обязан хорошо понимать, как должно быть организовано управление финансами компании. Без этого просто невозможно достичь успеха.
Глава 1. Финансовый менеджмент
Уверен, что вы уже слышали понятие «финансовый менеджмент» или по-русски «управление финансами». Кто-то сильно постарался, чтобы создать идею, что это нечто сложное. Но ведь это довольно простой предмет, любая умелая хозяйка может вам объяснить основы этого дела. Если у хозяйки денег хватает на то, чтобы покрыть все нужды семьи и она не делает долгов, она умеет управлять финансами. Как она это делает? Она просто планирует все расходы исходя из реально полученного дохода, причем планирует так, чтобы все важные статьи были обеспечены деньгами. Затем она поддерживает железную дисциплину в отношении расходов, не допуская, чтобы выделенные на квартплату деньги тратили на развлечения и т.п. В этой главе будет рассмотрено, что такое финансовый менеджмент и что является его целью. В отношении этого вопроса есть разные идеи, кто-то считает, что управление финансами необходимо для того, чтобы экономно распределить имеющиеся средства и сберечь их. Кто-то считает, что главное – использовать их так, чтобы компания как можно быстрее развивалась и повышала доход. Эта глава поможет вам разобраться в этом.
На первыий взгляд может показаться, что следующий пример не имеет отношения к управлению финансами в бизнесе, но это не так. Речь идет о моей маме, а также об огромном количестве людей, которые интуитивно используют основы финансового менеджмента в своей жизни. Только повзрослев, я понял, что моя мама – гуру финансового менеджмента. Ведь у нее никогда не было долгов, и ни разу я не слышал, чтобы она купила что-то в кредит. И кроме того, у нее всегда были отложены какие-то деньги на черный день, поэтому даже в случае непредвиденных расходов ей не приходилось занимать. И это при том, что у нее весьма скромный доход! Просто она умеет откладывать деньги, постепенно накапливая на значительные покупки, и отдельно откладывает деньги на непредвиденные расходы.
Вы обращали внимание на то, что по отношению к деньгам людей можно разделить на две категории: одни разумно распоряжаются деньгами и не делают долгов, независимо от размера своего дохода, другие – делают долги, даже когда имеют заработок значительно выше среднего? Одни всегда живут по средствам, другие постоянно попадают в неприятности из-за денег. Это не имеет никакого отношения к размеру дохода, можно сказать что у одних есть финансовый менеджмент, а у других нет, их действия в отношении финансов хаотичны и результаты этих действий непредсказуемы.
Однажды, несколько лет назад, в начале лета я случайно встретил на автозаправке старого знакомого, он выглядел довольно преуспевающим. Стояла прекрасная теплая погода, но до летнего зноя было еще далеко. Мой знакомый был за рулем прекрасного нового «Порше Кайен», что меня удивило, так как я не слышал, чтобы он был особенно богат. Мое внимание привлекли колеса его машины – он был на зимней резине, это было странно. Поговорив с ним несколько минут, я понял, что у этого парня просто нет денег, чтобы купить комплект подходящей летней резины для своего нового авто.
В области финансов используется множество специальных терминов, которым иногда довольно сложно найти простое и понятное определение. Поэтому в этой книге для тех слов, которые могут быть непонятными, в сносках даются пояснения. Если чтение становится для вас слишком утомительным и вы теряете интерес, скорее всего, вы пропустили слово, значение которого не понимаете, проясните его. Финансы – очень простая область, которая выглядит сложно только из-за специальных терминов.
Протектор – часть шины колеса, находящаяся в контакте с дорогой. От предназначения шины зависят конструкция и внешний вид протектора. Например, внедорожные шины имеют протектор с высокими и мощными элементами, что позволяет шине лучше цепляться за грунт. Происходит от англ. protect – защита.
Согласитесь, это поразительно – приобретая автомобиль, он не задумался о будущих расходах на его обслуживание. Можно сказать, что финансовый менеджмент у этого парня был в ужасном состоянии, ведь он даже не мог получить удовольствие от приобретения дорогого авто. Сомнительное удовольствие – ездить на мощном автомобиле по нагретому солнцем асфальту на зимней резине. Она ведь слишком тяжелая и шумная и, кроме того, скользит по лужам, так как протектор не рассчитан на такие условия вождения. На любой машине со спортивным характером водитель в полной мере ощутит последствия от использования неподходящей резины. Получается, что его инвестиция в удовольствие от вождения была неудачной из-за того, что он не смог правильно спланировать расходы и согласовать их с доходами. В результате вместо удовольствия он получил дополнительные сложности – слишком дорогое для него обслуживание авто вдобавок к большим выплатам по кредиту. Причина – отсутствие элементарных основ финансового менеджмента.
Треугольник зок что это
Если директор или владелец компании собственноручно одобряет счета на оплату, он не сможет вырваться из рутины. Конечно, необходимо заботиться о том, чтобы деньги расходовались рационально. Но для принятия правильного решения об оплате счета требуется очень глубокое понимание того, насколько это приобретение необходимо.
Для ответственности нужны ресурсы
Прежде чем говорить непосредственно о распределении денег, стоит рассмотреть еще один важный момент. Обычно высшее руководство компаний стремится воспитать у своих подчиненных ответственность за результаты деятельности. Ожидается, что руководитель подразделения рекламы возьмет на себя ответственность за ее эффективность, обеспечив компанию достаточным количеством клиентов, а начальник производственного подразделения поможет выполнить заказы.
Но, чтобы руководитель или сотрудник мог действительно хорошо управлять своей областью, у него должна быть четко определенная область деятельности на организационной схеме и возможность распоряжаться ресурсами, осуществлять необходимые приобретения, делать расходы, то есть в определенной степени управлять деньгами. Если сотрудник лишен возможности влиять на расходы компании во вверенной ему области, он по сути не может получать результаты. Нельзя ожидать от специалиста по обслуживанию компьютеров бесперебойной работы техники, если у него нет возможности заказать необходимые запчасти и материалы. Если руководитель отдела рекламы не может оперативно получить оплату необходимых счетов за услуги, то рекламные кампании будут стопориться.
Все это приводит к тому, что говорить об ответственности сотрудников за итоги деятельности бессмысленно, в результате руководитель в одиночку несет ответственность за все результаты, а сотрудники остаются зрителями.
Процесс формирования ответственности
Формирование ответственности можно наглядно представить в виде треугольника знание – ответственность – контроль или как его еще называют «треугольник компетентности».
Создание компетентности начинается с вершины «знание». Чтобы человек мог быть компетентным в отношении своей работы, ему нужны знания, сведения, информация.
Компетентный продавец хорошо знает товар, основные приемы продажи, как работать с документами, а также каковы результаты продажи – заплатил в конце концов клиент или нет.
Вторая вершина треугольника – «ответственность». Ответственность в основе своей – решение человека о том, будет ли он влиять на что-то или станет следствием влияния. Например, продавец провалил сделку, клиент отказался покупать, и наступает момент истины – сотрудник либо примет в этом случае решение о том, что он оказался виновником провала, либо постарается спихнуть это на кого-то другого. В первом случае он примет ответственность на себя, во втором – откажется от нее. В первом случае он, скорее всего, сделает анализ своих действий, найдет ошибку, а во втором – всю жизнь его будут преследовать «не такие» клиенты.
Третья вершина – «контроль». Это слово в русском языке обычно понимают как надзор. Но в менеджменте контроль – способность управлять объектом, оказывать на него влияние и, конечно, изменять его состояние. Продавец может оказывать влияние на клиентов, общаться с ними. Если у него не будет такой возможности, то знания ему просто не понадобятся, и, несмотря на ответственность, результатов не будет.
Все три вершины взаимосвязаны, невозможно поднять одну, не поднимая остальные. Чтобы компетентность продавца росла, он должен постепенно пополнять багаж знаний. Это даст ему возможность увидеть то, на что еще он может влиять в процессе продажи и затем сможет поднять уровень контроля. Если рухнет одна из вершин, обвалятся и все остальные. Вы, наверное, видели, что происходило с продавцом после того, как какой-то злобный клиент с пеной у рта доказывал ему, что тот обманщик или тому подобное. Часто продавец теряет уверенность в своих силах, а эта уверенность по сути и есть ответственность, он перестает контролировать процессы продажи и даже отказывается от знаний, просто утверждая, что все это не работает.
Давайте вернемся к финансам и посмотрим на то, что происходит в области распоряжения деньгами. Мы хотим, чтобы каждый руководитель компании чувствовал ответственность за общий доход и прибыль. С точки зрения вершины «знание» для этого необходимо, чтобы он знал положение дел в финансах. Руководитель должен обладать сведениями о том, каковы доходы и расходы компании, а также знать правила, в соответствии с которыми может получить одобрение расходов своего подразделения. Для того чтобы была «ответственность», он должен быть уверен в том, что может влиять на распределение денег. А чтобы у него был «контроль», ему необходимо участвовать в их распределении. Только при наличии этих трех составляющих появляются компетентность, ответственное и бережное отношение к деньгам.
Представьте себе, что вы хотите научить своего ребенка разумно обращаться с деньгами. Для этого вам придется дать ему сначала знания о деньгах. Затем у него должна появиться уверенность в том, что он может распоряжаться какой-то суммой. Умные родители для этого обычно придумывают какую-то игру, в которой ребенок получает деньги за принесенную пользу для семьи. Так формируется ответственность – у него постепенно появляется уверенность в том, что он может позитивно влиять на собственные деньги. Но также необходимо дать ребенку возможность тратить их, то есть «контроль». При этом он вначале будет совершать ошибки, но со временем сможет стать компетентным в данном вопросе.
Формирование компетентности и ответственности руководителей в отношении расходов компании происходит подобным образом. Первое, что нужно сделать, – установить точные и понятные правила распоряжения деньгами, в которых сказано, сколько компания должна или имеет право тратить на разные статьи расходов. Эти правила формируются на основе долгосрочного бюджета и уже существующих статей расходов. Они обычно устанавливают размер обязательных отчислений на заработную плату, дивиденды, резервы и другие статьи расходов. Это все работает при разумно внедренных и работающих инструментах управления. Моя компания помогает владельцам внедрить инструменты за 12 месяцев в рамках проекта Школа Владельца Бизнеса. Некоторым владельцам удается внедрить самостоятельно, но это дается дольше, с большими потерями сотрудников и затратнее в финансовом плане.
После того как правила сформированы, необходимо передать работу по распределению денег совету руководителей. В Высоцкий Консалтинг совет строится при внедрении оргсхемы на практикуме или ШВБ. Их задача – в рамках существующих правил распределить полученные компанией за неделю деньги таким образом, чтобы, во-первых, это соответствовало установленным правилам, а во-вторых, они рационально расходовались и приносили ей еще больший доход.
Роль совета руководителей
Любой расход, производимый компанией, следует рассматривать как инвестиция в ее деятельность, которая должна дать определенную отдачу. Для этого на совете руководителей нужно:
В результате деятельности совета руководителей составляется предложение по распределению средств на неделю, которое, разумеется, должно быть одобрено высшим руководством, прежде чем станет основанием для оплаты счетов.
Таким образом, руководство еженедельно тратит всего несколько минут, чтобы после того как данный совет сделал свою работу, рассмотреть предложение по распределению средств и одобрить или откорректировать его.
Еженедельное распределение средств заставляет руководителей планировать деятельность своих подразделений, заранее готовить заявки на оплаты, которые нужно одобрить на совете. Детальнее о системе финансового планирования можете прочитать в моей книге “Финансовое планирование. Искусство создавать доход”. А необходимость отстаивать свои заявки заставляет ответственно подходить к их подготовке. Поскольку совет распределяет только реально полученный за неделю доход, размеры которого всегда ограничены, приходится выбирать, какие заявки удовлетворять в первую очередь, доказывать эффективность тех или иных затрат. Эти споры не могут зайти в тупик, если есть заранее согласованные планы деятельности подразделений, потому что фактически к моменту распределения денег приоритеты уже определены в планах.
Финансовое планирование. Искусство создавать доход
Эта книга о том, как управлять финансами в бизнесе, и не просто управлять вручную, а создать эффективную и безопасную систему управления финансами, благодаря которой финансы навсегда перестанут быть головной болью руководителей. Есть много книг о финансах, но разобраться в них совсем непросто, большинство из них просто не предназначено для использования на практике. Рекомендуется к прочтению владельцам, директорам, топ-менеджерам и руководителям компаний.
Оглавление
Приведённый ознакомительный фрагмент книги Финансовое планирование. Искусство создавать доход предоставлен нашим книжным партнёром — компанией ЛитРес.
Глава 2. Деньги и ответственность руководителей финансовый менеджмент
Большинство руководителей компаний задаются вопросом о том, кто именно должен распоряжаться деньгами компании и отвечать за их эффективное использование. Может показаться, что распоряжаться должен тот, кто несет ответственность за компанию в целом — высший руководитель. Но здравый смысл подсказывает, что в этом есть что-то странное: в компании работает множество руководителей, подразделения которых вносят большой вклад в результаты деятельности и от слаженной работы которых зависит общий успех. По-видимому, они также должны принимать участие в деятельности по управлению финансами. Чтобы с этим разобраться, необходимо сначала ясно понимать, чем являются деньги, что это за предмет такой. Одни считают деньги целью и смыслом бизнеса, другие утверждают, что деньги имеют отношение к результатам работы и если они будут хорошими, с деньгами не будет проблем.
Золотой стандарт — денежная система, в которой основной единицей расчетов является некоторое установленное количество золота. Это гарантировало, что каждая выпущенная денежная единица может по первому требованию обмениваться на соответствующее количество золота. Золотой стандарт был отменен в России в 1914, в Великобритании в 1931, в США в 1933.
Деньги по своей сути — эквивалент ценностей, который помогает осуществлять обмен, именно для этого они и были придуманы. До создания денег существовала система натурального обмена, когда один товар или услугу просто меняли на другой и таким образом можно было получить все, что тебе нужно для жизни. Это было чертовски неудобно и сложно, при переходе от натурального хозяйства к экономической системе, где есть специализация производства, осуществлять натуральный обмен становилось все сложнее. Затем довольно долго в качестве средства обмена использовались такие металлы как бронза, серебро и впоследствии золото, что было гораздо удобнее для организации обмена. Нужно отметить, что в период использования драгоценных металлов такого явления, как инфляция, просто не могло существовать, ведь сами по себе денежные единицы — монеты из драгметаллов обладали реальной ценностью. В конце концов возиться с металлическими деньгами стало слишком неудобно и появились бумажные деньги и ценные бумаги, а чтобы они вызывали доверие и могли использоваться как средство обмена, применялся золотой стандарт. Согласно идее золотого стандарта, выпускавшие деньги банки являлись гарантами того, что в любой момент можно было бумажные деньги обменять на золото. Благодаря этому бумажные деньги стали в конце концов основным средством обмена. Конечно, идея использования золота тоже не абсолютна, если бы уровень его добычи значительно изменился, это также могло оказать влияние на ценность денег.
Отмена золотого стандарта, как утверждают экономисты, была необходима для развития экономики, так как количество золота было ограничено, а общий объем производимых в мире ценностей рос и, соответственно, должна была увеличиваться денежная масса. Но в то же время это открыло возможность правительствам печатать деньги на свое усмотрение. И если количество выпускаемых денег начинает превышать количество создаваемых ценностей, возникает инфляция. Причем, чем меньше у людей уверенности в разумности правительства и стабильности экономики страны, тем менее ценными становятся деньги. Ведь чем меньше у нас уверенности в том, что завтра на эти деньги можно будет что-то приобрести, тем с большим желанием мы их меняем на какую-то другую валюту. И наоборот — укрепляется экономика страны, правительство демонстрирует разумность в распоряжении деньгами, и валюта укрепляется.
После денежной реформы 1897 года, в результате которой бумажные деньги получили золотое обеспечение, экономика Российской Империи получила большое количество внешних и внутренних инвестиций. И это естественно — значительно выросло доверие к деньгам и возросла их ценность. Но отмена золотого стандарта в 1914 году из-за войны и последующие революции привели к тому, что бумажные деньги Российской Империи полностью утратили свою ценность.
Денежная реформа 1895—1897 годов (реф. Витте) в Российской Империи. Денежная реформа, установившая золотой стандарт, свободный обмен кредитных билетов (бумажных денег) на золото.
Таким образом, деньги сами по себе являются ценностью только по той причине и до тех пор, пока на них можно что-то купить. И с точки зрения деятельности организации, деньги — эквивалент разнообразных ресурсов, которые нужны для осуществления деятельности. Поэтому, кстати, когда кто-то говорит, что деньги являются целью бизнеса, я понимаю, что этот человек вообще не осознает, что такое деньги. Утверждать, что деньги являются целью бизнеса, все равно что говорить, что использование и накопление ресурсов является целью производства. Представьте себе, что целью деятельности завода по производству бетонных блоков является накопление на складе запасов материалов, найм как можно большего количества сотрудников и приобретение оборудования — все это можно назвать основными ресурсами. Конечно, это звучит нелепо, потому что целью такого завода может быть обеспечение строительными материалами местных строителей, но никак не накопление ресурсов.
Но ведь есть владельцы компаний, которые ставят своей целью развить компанию до какого-то уровня, а затем выгодно продать? Что интересно, даже в этом случае деньги не являются целью. Ведь когда этот человек создает и развивает бизнес, его команда работает над достижением общей цели, которая связана с пользой, которую этот бизнес приносит потребителям. И кроме того, здесь имеет место подмена понятий, ведь цель владельца бизнеса и цели бизнеса — два совершенно разных предмета. Поэтому можно сказать, что владелец создает «ценность» — хорошо работающую компанию, у которой есть вполне определенные цели. И результат его работы обычно ценен тем, что созданная компания способна успешно производить продукт, зарабатывать, достигать целей и, конечно, приносить прибыль владельцу. Для кого-то она становится ценным ресурсом. И обратите внимание, как правило, частные компании приобретают именно по той причине, что покупателю нужен какой-то определенный ресурс: технологии, конкретные продукты, сеть распространения и т.д. Поэтому, создав такую компанию, владелец бизнеса, конечно, вправе рассчитывать на то, что он сможет обменять эту ценность на деньги. И еще один момент, мой опыт работы с более чем четырьмя сотнями компаний показывает, что невозможно создать сильную компанию, если целью является ее последующая продажа. Это противоречит самой идее командной работы, когда необходимо объединить людей вокруг поставленной цели.
Так что деньги, как эквивалент ресурсов, необходимых для деятельности компании, целью не являются. Их можно было бы сравнить с энергией, которая необходима для достижения целей. Чем больше этой энергии, тем больше ресурсов можно привлечь для достижения целей: оборудования, хороших специалистов, складских запасов, рекламы и т.д. Множество прекрасных бизнес-идей потерпели поражение только потому, что конкуренты имели больше денег на то, чтобы создавать своим продуктам известность, совершенствовать технологии производства и быстро расширяться. Поэтому можно было бы сказать, что хорошая система управления финансами поможет вам выжать максимум из ваших хороших идей.
Инвентарь — совокупность различных предметов хозяйственного и производственного назначения. От лат. inventarium — опись имущества.
Возникает хороший вопрос: «Кто может лучше всего распорядиться ресурсами компании, директор или человек, который непосредственно использует этот ресурс?». Представьте себе завхоза, задача которого обеспечить исправность офисного имущества и инвентаря. В случае поломки стола или стула у него есть несколько способов, как это исправить. Он может купить необходимые шурупы и скобы и исправить мебель самостоятельно, он может найти специалиста по ремонту мебели или же потребовать приобретения новой. В любом из трех вариантов проблема будет решена, но эффективность решения проблемы будет разной, так как денежные затраты на решение могут отличаться в сотни раз. Но ведь верное решение только одно, и разобраться, можно ли сделать ремонт так, чтобы мебель выглядела как новая, и можно ли этот ремонт сделать своими руками, может только завхоз. Представьте, как эта ситуация выглядит с точки зрения «ручного» финансового менеджмента — руководитель должен изучить все детали и принять решение, какой вариант выбрать и сколько денег на это выделить. Добавьте к этому еще загруженность руководителя, которому точно есть чем заниматься кроме решения вопросов о ремонте мебели. Результат будет очевидным — в большинстве случаев руководитель не сможет принять оптимальное решение, он будет ошибаться, он выберет не самый эффективный вариант и потратит деньги зря.
На самом деле игра в ручное управление финансами выглядит эффективной только в глазах самого руководителя. При таком подходе подчиненные часто недоумевают, наблюдая очевидно неэффективное использование денег. Не верите? Вспомните про приобретенные по инициативе директора программные продукты, которые так и не внедрили, новое оборудование, которое не используется в компании, необычные идеи в области рекламы и многое другое. У таких ошибок, кстати, есть еще одна «темная сторона» — они демотивируют сотрудников, создавая у них ощущение ненужности, и подрывают доверие к решениям руководителя.
Департамент — одно из семи основных подразделений организации. В работах Л. Рона Хаббарда — отделение. Подробнее о том, какие департаменты должны быть в структуре компании, вы можете прочитать в книге «Оргсхема. Как разработать структуру компании».
Представьте себя на месте руководителя подразделения, который отвечает, например, за рекламу. От этой работы зависит, сколько людей обратятся в компанию за товарами или услугами. Чтобы обеспечить это, ему необходимо проводить исследования и опросы, планировать рекламные кампании, разрабатывать рекламу, размещать ее и собирать данные о результатах, которые она дает. Для этого ему необходимо множество ресурсов: услуги дизайнеров, фотографов, распространителей, СМИ и т.п. Причем эта область совсем непростая, цены и качество услуг могут значительно отличаться. В одних случаях может быть достаточно дизайнера средней руки, в других потребуется профессионал экстра-класса. В этой области множество нюансов, которые значительно влияют на принятие решений. Если у такого руководителя не будет возможности самостоятельно принимать решения в отношении приобретения ресурсов, он просто не сможет получать хороший результат. При этом даже для небольшой компании, где работает несколько десятков сотрудников, при условии, что она ведет более-менее активную рекламную деятельность, еженедельно необходимо принимать как минимум десяток решений. Помножьте это на количество департаментов, ведь в каждом из них требуется приобретение определенных ресурсов, и вы поймете, что попытка высшего руководителя собственноручно решать эти вопросы обречена на провал.
Директоров обычно настораживает, когда новый специалист по маркетингу приходит в компанию и один из первых вопросов, который он задает: «Какой у нас рекламный бюджет?» — от этого директор вздрагивает, как хорошая сторожевая собака. Он уже чувствует, что новый специалист пытается запустить свою руку в карман компании. Забавно, потому что это вполне естественный вопрос для хорошего специалиста по рекламе. Ведь когда он планирует свою работу, он должен понимать, на какие ресурсы он может рассчитывать. Только сумасшедший не интересуется ресурсами в момент планирования, ведь, по сути, любой план — это идея, как получить максимальный результат, используя имеющиеся ресурсы. Так что если ваш новый маркетолог не интересуется бюджетом на рекламу, он либо сумасшедший, либо у него нет никаких планов в отношении получения результата. Думаю, что ни тот, ни другой вариант вас не устроит.
Здесь мы имеем дело с ответственностью за результат. Человек проявляет ответственность, когда у него есть уверенность в том, что он является причиной того, что с ним происходит. И противоположность этого — безответственность, является убежденностью в том, что причиной происходящего является кто-то другой. Так ответственный руководитель печатного участка знает, что результат работы зависит и от его действий по подбору специалистов, и от планирования их работы, и от того, как он обеспечит их необходимым оборудованием и материалами. Он будет проявлять ответственность до тех пор, пока у него есть эта убежденность. Если по какой-то причине он убедится, что он не может на это влиять и согласится с этим, он станет безответственным. Ведь бывает так, что он все подготовил, согласовал, и вдруг директор компании «волевым решением», обойдя ответственного за участок руководителя, изменяет план работ. Обращали внимание, как реагируют в этом случае разные люди? Ответственные ребята в этом случае идут к руководителю и пытаются выяснить, зачем это было сделано, и если для этого была веская причина, стараются предусмотреть ее в будущем самостоятельно. Безответственные просто разводят руками и говорят: «Такова жизнь, он — начальник и имеет право», в очередной раз находя для себя «доказательства» того, что влиять на что-либо просто невозможно.
Также и у руководителей подразделений возникает проблема с ответственностью при отсутствии контроля над вверенной областью — если он не может управлять ресурсами, необходимыми для получения результата. Как в описанном выше примере с ответственным за рекламу, если у него не будет возможности обеспечить оплату дизайнеру или размещение рекламы в СМИ, он не сможет нести ответственность за результаты. Более того, если у него нет простого и понятного механизма одобрения расходов на рекламу и он не знает, на какие суммы он может рассчитывать в своей работе, его ответственность будет снижаться. С точки зрения треугольника ЗОК, работая в организации, он должен обладать знанием не только в области маркетинга, он должен также знать, как формируется бюджет на рекламу, как получать одобрение расходов, на какие ресурсы он вообще может рассчитывать. Он должен иметь возможность «контроля» — право управлять расходами на рекламу. И благодаря этому он сможет сопоставлять результаты своего контроля с получаемым результатом и утверждаться в своей способности приносить пользу компании, создавая поток клиентов, которые обращаются в отдел продаж или просто приходят в магазин.
Таким образом, можно сказать, что вовлечение руководителей подразделений в процессы финансового менеджмента необходимо для того, чтобы, во-первых, деньги использовались рационально, а во-вторых, чтобы руководители брали на себя ответственность за результат.
Если опуститься по иерархии компании на уровень рядового сотрудника, мы увидим такую же картину. Чтобы даже рядовой сотрудник мог выполнять свою работу, у него также должна быть возможность добиться оплаты всего, что необходимо. В практике управления компанией очень часто приходится сталкиваться с тем, что компания несет ощутимые потери просто потому, что кто-то из рядовых сотрудников не обеспечен ресурсами.
«Не было гвоздя — подкова пропала.
Не было подковы — лошадь захромала.
Лошадь захромала — командир убит.
Конница разбита — армия бежит.
Враг вступает в город, пленных не щадя,
Оттого, что в кузнице не было гвоздя» (С. Маршак).
Думаю, что вы сталкивались с тем, что дорогостоящее оборудование выходит из строя только потому, что вовремя не приобрели какую-то запчасть, или проваливается проект из-за того, что вовремя не оплатили какой-то незначительный счет. Однажды из-за того, что сотрудник не смог добиться оплаты счета провайдера, в разгар рекламной кампании был заблокирован один из сайтов из-за слишком большого объема трафика. Представляете? Была потрачена куча денег и времени на эту кампанию в Интернете, а сайт просто отключился, потому что его нужно было перевести на другой пакет обслуживания и это не было сделано вовремя, так как сотрудник просто не знал, как обеспечить срочную оплату этого счета. И винить-то особенно было некого, так как руководитель собственноручно занимался одобрением счетов и, естественно, что у него были более приоритетные задачи, чем оплата незначительного счета провайдера.
Чтобы такого не происходило, система финансового менеджмента должна предоставлять каждому сотруднику возможность добиваться оплат важных расходов, независимо от его уровня в иерархии компании и суммы счета. Как именно это должно быть организовано в компании, будет подробно описано в следующих главах.
Особого внимания в этой связи заслуживает такой предмет, как валовая прибыль компании. Очевидно, что валовая прибыль — результат командной работы руководителей всех подразделений. Ее размер зависит и от того, насколько служба персонала справляется с привлечением компетентных сотрудников, и от производственников или снабженцев, которые могут оказывать влияние на размер расходов. И конечно, в первую очередь, на нее влияют руководители, отвечающие за продвижение и продажи. Но обычным положением дел в бизнесе является ситуация, когда никто из руководителей, кроме директора, не считает себя ответственным за размер валовой прибыли! Можно сказать, что все остальные «витают в облаках» в отношении того, каким должен быть размер валовой прибыли, чтобы компания могла оплачивать все текущие нужды и развиваться. Конечно, это говорит о полной безответственности в отношении размера валовой прибыли.
Валовой доход — все деньги, полученные в качестве оплат от клиентов, поступившие на расчетный счет или оплаченные наличными. Валовая прибыль — разница между валовым доходом и расходами, которые относятся непосредственно к предоставленному продукту или услуге. Например, для розничной торговли валовая прибыль представляет собой выручку от продаж за вычетом закупочной стоимости проданных товаров. Для производства вычитают прямые расходы на материалы и некоторые другие расходы, такие как расходы на электроэнергию для работы оборудования.
Производственник, сорвав план выполнения заказов, может печально покачивать головой, служба персонала оправдываться отсутствием подходящих кадров на рынке труда и даже департамент продаж жаловаться на низкий спрос. Директор при этом бьется как рыба об лед, чтобы донести до руководителей подразделений, каким должен быть размер валового дохода в соотношении с расходами, чтобы можно было считать валовую прибыль достаточной для деятельности. Но даже если результаты работы таковы, что она явно недостаточного размера, руководители подразделений и глазом не моргнув требуют своевременной и полной выплаты заработной платы и оплаты расходов своих подразделений, даже не задумываясь о том, где взять деньги на это. И что интересно, большинство из них в глубине души при этом считают, что доход компании достаточен, чтобы можно было себя чувствовать спокойно. Столкнувшись с таким отношением, директор компании ощущает, что его попросту предали, что руководители подразделений не желают принимать на себя ответственность за прибыль. Знакомая ситуация?
Если рассмотреть это явление с точки зрения треугольника ЗОК, можно легко понять, почему так происходит. Дело в том, что обычно «знание» руководителей подразделений в отношении финансов ограничено только размером валового дохода. О размере дохода говорят на совещании, в отношении него строят планы, за него награждают и наказывают. Но при этом они, как правило, не имеют точного представления о размере расходов, их «знание» ограничено. А размер расходов известен только тем, кто непосредственно осуществляет финансовый менеджмент. Поэтому, если директора поднять ночью с постели и спросить, каков размер арендных платежей или общего фонда заработной платы, он, даже не проснувшись полностью, легко ответит на этот вопрос. Представление директора о том, каков должен быть размер валовой прибыли и представление руководителей сильно отличаются. Если бы вы провели опрос среди руководителей обычной компании с целью выяснить, каков, по их мнению, минимально необходимый размер валовой прибыли компании, вы получили бы результаты, которые гораздо меньше правильного ответа. И в этом есть кое-что по-настоящему пугающее, ведь это означает, что только директор работает над выполнением плана по валовой прибыли, а все остальные только наблюдают за этим.
Рассмотрим в отношении валовой прибыли следующую вершину — «контроль». Как правило, руководители подразделений имеют очень ограниченный контроль валовой прибыли. Руководитель подразделения продаж может контролировать валовой доход, обеспечивая сбыт, но отрезан от контроля распределения валовой прибыли, так как не принимает решений, куда тратить деньги. Руководитель производства обычно имеет возможность контролировать только ту часть расходов, которая относится к его области, но не может влиять на остальные расходы. Поэтому можно смело утверждать, что ни один из руководителей подразделений не имеет возможности осуществлять контроль в отношении всей валовой прибыли. В той степени, в которой присутствуют «З» и «К», проявляется ответственность руководителей в отношении валовой прибыли. И ровно в той степени, в которой «урезаны» первые две вершины, может существовать «О» — ответственность руководителей за валовую прибыль.