Управление проектами pmi что это
PMI. Сертификация по управлению проектами
Содержание
Что такое PMI
Методология PMI
Система обучения PMI предлагает управление проектами с помощью совокупности стандартных процессов, всего их четыре основных группы, и описаны они в стандарте PMBOK (Project Management Base of Knowledge) – это американский национальный стандарт в области управления проектами.
1) Процессы, связанные с всесторонним планированием проекта – планирование содержания проекта, ресурсов, качества, закупок и контрактов, коммуникаций, составление перечня работ и операций, план управления рисками.
2) Процессы, связанные с реализацией проекта – обеспечение качеством, управление командой и ее развитием, информирование и коммуникации, взаимодействие с поставщиками.
3) Процессы, связанные с мониторингом и управлением – управление изменениями, мониторинг расписания, управление содержанием проекта, контроль качества, управление расходами, ведение отчетности, управление рисками и проч.
4) Процессы, завершающие проект – сдача продукта, передача ответственности и полномочий; закрытие проекта и связанных с ним контрактов.
Проектный менеджмент затрагивает практически все области экономики и многие отрасли промышленности – авиакосмическая, автомобильная, управление коммерческими предприятиями, машиностроение, финансовые операции, IT фармацевтика, телекоммуникации и прочее.
Сертификации в управлении проектами
PMI предлагает несколько профессиональных сертификаций, отличающихся друг от друга по глубине подготовки и по специализации.
PMP – наиболее популярная сертификация PMI. Такой сертификат удостоверяет, что специалист освоил знания и умения по всему стандарту PMBOK. Требования к кандидатам: высшее образование, опыт работы в области управления проектами, пройти обучения проектному менеджменту.
Процесс сертификации подразумевает компьютерное тестирование. Полученный сертификат действителен в течение трех лет с возможностью пролонгации.
Certified Associate in Project Management (CAPM)
Сертификация CAPM подразумевает, что его владелец может быть практиком проектного менеджмента, обладает основными знаниями и умениями. Требования к кандидату – среднее образование, от 2 лет опыта работы в области проектного менеджмента, определенное количество часов очного обучения. Компьютерное тестирование. Сертификат действителен пять лет с необходимостью пролонгации.
Program Management Professional (PgMP)
PgPM – это сертификация, предназначенная для подтверждения способности специалиста управлять программами, которые связаны с проектом. Процесс сертификации предусматривает предварительную проверку кандидата на соответствие требованиям к сертификации, после тестирования следует оценка кандидата по методу оценки персонала «360 градусов». Сертификацию необходимо подтверждать каждые три года.
К кандидатам на получение этих сертификаций также есть сходные требования.
Ссылки
Это заготовка энциклопедической статьи по данной теме. Вы можете внести вклад в развитие проекта, улучшив и дополнив текст публикации в соответствии с правилами проекта. Руководство пользователя вы можете найти здесь
PMI: что это такое?
Аббревиатура PMI используется в трёх контекстах и везде расшифровывается по-разному. Первый и самый важный – тематический – контекст связан с управлениями проектами. Здесь PMI – это американский Институт Project Management Institute – бизнес-лига, основная деятельность которой связана с пропагандой и продвижением проектного менеджмента. Институт существует уже почти полвека и за это время членами организации стали порядка 650 тысяч человек.
Содержание статьи
Институт занимается и образовательно-сертификационной деятельностью, поэтому почти всегда, говоря об этой организации, обязательно упоминают т. н. стандарты PMI – обобщённые подходы, принципы, а также стандартизированные форматы, которые можно было бы применить при ведении большинства проектов.
Эти стандарты и формализованное руководство по управлению проектами собраны в специальном издании (PMBOK), которое насчитывает несколько сотен страниц и время от времени переиздаётся с обновлениями и дополнениями.
Второй контекст тоже связан с деловой сферой. Здесь PMI расшифровывается как Purchasing Managers Index – индекс менеджеров по закупкам, который чаще переводится как индекс ожидания менеджеров, но известен больше как индекс деловой активности – опережающий индикатор экономических процессов.
Есть и третье значение аббревиатуры PMI, где последняя буква тоже означает индекс, но всё вместе расшифровывается как Picture Mastering Index. Поскольку здесь речь идёт о показателе эффективности системы обработки телевизионного изображения, этот контекст для тематического ресурса не актуален.
Институт управления проектами
Институт управления проектами (PMI) создавался в 1969 году как некоммерческая организация профессионального сообщества менеджеров. Среди основателей были, Ж. Гордон Дэвис, Джон Кинг, Эрик Дженет, Сюзан Галахер, Нед Энгман, Джеймс Стедер. А, начиная с 80-х годов, история Института начала развиваться довольно быстро.
Круг интересов представителей PMI не ограничивается каким-то отдельным отраслевым сегментом, затрагивая почти все сферы экономики: от машиностроения и авиакосмической промышленности до фармацевтики и информационных технологий. На базе «Руководства», в котором содержаться стандартизированные заготовки для методологий, специалисты разрабатывают и внедряют методологию в большинстве бизнесов.
Чтобы получить возможность вести проект в статусе специалиста Института нужно сдать экзамены и заслужить сертификат одной из двух основных ступеней или трёх дополнительных уровней:
Экзамен на PMP проходит в виде теста и проводится в международных Prometric-центрах, расположенных по всему миру (филиалы Института присутствует в 185 странах).
Удобная стандартизация проектов
Чтобы профессиональные проектные менеджеры в разных странах понимали друг друга, авторы «Руководства» стандартизируют элементы во всех актуальных тематических областях знаний. То есть, формализуют управление проектами в области интеграции, содержания, сроков, стоимости, качества, человеческих ресурсов, коммуникаций, рисков, закупок, определяют форматы управления заинтересованными сторонами.
В каждой области дополнительно описываются отдельные процессы, которые выполняет проектный менеджер. Процессно-ориентированный подход даёт возможность установить алгоритм выбора наиболее подходящей проектной модели для своего бизнес, которая в этом смысле принципиально отличается от функциональной структуры управления.
Функциональная структура, до сих пор распространённая в нашей стране, предполагает наличие непосредственного начальника для каждого работника и объединяет персонал по специализации (по отделам). Проектная структура предполагает объединение работников из разных отделов с подчинением их куратору проекта. Такие команды образовывают собственные подразделения, а члены команд выходят из подчинения начальника специализированного отдела на время выполнения проектов. Если проект очень масштабный и сложный, то команда собирается специально под него.
Сейчас становятся популярны матричные структуры, в которых на время проекта члены команд не покидают своих функциональных подразделений, подчиняясь функциональному руководителю по одной иерархической линии, а менеджеру проекта – по другой. При этом разделяют сильную и слабую матрицы. В первом случае указания по проекту передаются через функционального руководителя, а полномочия менеджера проекта в этом случае ослабевают. Во втором случае работники функциональных отделов не выводятся из их состава, а откомандировываются в проект под руководство проектного руководителя.
В зависимости от сложности проекта и его рутинности может быть предпочтительнее тот или иной выбор модели:
В целом, действует общая зависимость: переход от функциональной модели через слабую и сильную матрицы к проектной модели соотносится с переходом от рутинной, не очень важной и срочной работы с использованием небольшого числа исполнителей к работе срочной, важной, сложной, требующей подключения большого количества человеческих ресурсов.
PMI или индекс деловой активности имеет и целый ряд других названий, среди которых есть и такое: индекс оптимизма менеджеров. Это название точнее отражает способ получения информации, по результатам которого потом выводится (view) значение индекса. Для выведения значения (view) происходит опрос менеджеров по закупкам, которые высказывают своё мнение по перечню вопросов, определяя, улучшилась ситуация или ухудшилась по каждому пункту для 2-х секторов экономики:
PMI – это не государственная статистика, и в разных странах опрос осуществляют разные организации, но принцип везде одинаковый.
В этом опросе оценивается не просто субъективное, хоть и экспертное, мнение, а настрой на рост или снижение закупок тех людей, которые эти закупки и осуществляют. Настрой такого менеджера говорит о том, что он располагает бюджетом, чувствует спрос, имеет возможность осуществить запланированное и т.д. То есть, мнение каждого отдельного специалиста может возникнуть под влиянием каких-то специфических факторов, но совокупный оптимизм или пессимизм всех опрашиваемых даёт довольно точные представления о состоянии рынка и тенденции. Если большинство настроено на рост закупок, то такой рост и случится.
Индекс выводится в диапазоне от 1 до 100 процентов, но на практике пограничные значения не встречаются. 1% означает, что никто не настроен на рост деловой активности, а 100% – что настроены все. Однако, как правило, настроенных и ненастроенных всегда приблизительно одинаковое количество – около 50% (+/-) и тенденция в ту или иную сторону редко превышает 2-5%. Поэтому индекс 52-53 уже считается показателем заметного роста, а индекс 47-48 – показателем сильного спада.
При выведении текущих значений (view) видно, что только некоторые страны в определённые периоды демонстрируют более выраженные значения деловой активности. Например, в январе 2015 года индекс Великобритании был 53, Голландии – 54,1, ЮАР – 54,2, Мексики – 55,6, ОАЭ – 59,3. Россия в этот же период показывала индекс 47,6, однако в январе 2017 года индекс производственной активности у нас отмечался на уровне 52,5, а в сфере услуг – 55,5.
Стандарты PMI
Успех системы управления проектами решающим образом зависит от организации управления. Никакая самая совершенная информационная система не сработает, если у менеджера проекта не будет необходимых полномочий и поддержки, а система принятия решений не обеспечит оперативности управляющих воздействий. И тут на помощь приходят стандарты PMI, позволяющие упорядочить и формализовать проектную деятельность.
В этой статье мы кратко рассмотрим различные подходы к организации управления проектами на предприятии, достоинства, недостатки и области применимости различных организационных структур с точки зрения организации управления проектами. Информация в этой статье в основном базируется на стандартах Института управления проектами (англ., PMI — Project Management Institute) A Guide to the PMBOK. Но сначала несколько определений.
Функциональная структура
В нашей стране наиболее распространены функциональные структуры управления предприятиями, в которых у каждого работника имеется один непосредственный начальник, причем персонал группируется по своей специализации (отделы маркетинга, капитального строительства, плановый, финансовый и т. д.).
Такие структуры хорошо приспособлены для управления налаженным производством, но затрудняют управление сложными проектами, требующими непосредственного оперативного взаимодействия специалистов разных функциональных подразделений. В функциональных структурах задания членам команды проекта выдаются только через руководителей соответствующих подразделений, которые занимаются координацией работы своих сотрудников (рис. 1, персонал, задействованный в проекте, выделен зеленым цветом).
Рис.1 — Функциональная структура управления.
Если проекты, которые ведутся в организации, носят рутинный характер (например, плановые ремонты оборудования), регулярно повторяются и хорошо изучены, функциональная структура справляется с ними достаточно успешно. Также успешно она справляется с любыми проектами, которые ограничены рамками одного функционального подразделения.
Если же проекты затрагивают несколько подразделений и не имеют аналогов в истории организации, то реализация таких проектов в рамках функциональной структуры сталкивается с серьезными трудностями. Эти трудности вызваны и проблемами с координацией работ, и тем, что интересы функциональных руководителей не ограничиваются интересами проекта и могут даже вступать с ними в противоречия.
Проектная структура
Прямой противоположностью функциональной является проектная структура управления, в которой у каждого члена команды проекта также один непосредственный руководитель, но подразделения организованы по проектному принципу: команды управления проектами образуют собственные подразделения (рис. 2), возглавляемые менеджерами соответствующих проектов. Такие структуры обычно используются проектно-ориентированными организациями, выполняющими проекты для других, — например, консалтинговыми компаниями.
Рис.2 — Проектная структура управления.
Сотрудники функциональных подразделений, входящие в команду проекта, временно покидают свои подразделения и переходят в подчинение к менеджеру проекта на период его реализации. Крайний случай — создание специальной компании для управления единственным проектом (управляющей компании), время жизни которой совпадает со сроком реализации проекта. Обычно такие компании создаются для очень крупных проектов (примеры: «Старстрой» — управление строительством Каспийского трубопровода; «Десам» — управление строительством Онкологического центра в Самаре).
В проектной структуре у менеджера проекта полные полномочия. Члены команд проектов покидают свои функциональные отделы и переходят в подчинение к менеджерам проектов в проектно-ориентированные подразделения. Тем самым достигается полная координация работы команды проекта. Однако у такой структуры имеются и серьезные недостатки.
Матричные структуры
В последнее время все большую популярность приобретают матричные структуры управления проектами. В таких структурах участники команды проекта не покидают свои функциональные подразделения, но по работам проекта подчиняются непосредственно менеджеру проекта. Функциональный руководитель при этом не освобождается от ответственности за качество работы своих сотрудников, соответствие выпускаемой продукции принятым стандартам и правилам.
Матричные структуры управления обычно используются, когда проекты повторяются, но не являются рутинными.
Рис.3 — Влияние характеристик проектов на выбор оптимальной организационной структуры
В зависимости от полномочий менеджера проекты различают слабую и сильную матрицы. В слабой матрице управление членами команды проекта осуществляется не напрямую, а через функциональных руководителей. Полномочия менеджера проекта в такой структуре ограничены, поэтому эта позиция называется по-другому. При этом различают формы управления, которые носят названия экспедитор проекта и координатор проекта, по названию функций тех людей, на которых ложится задача управления проектом.
Экспедитор проекта
Экспедитор проекта — это сотрудник одного из функциональных подразделений, которому поручается координировать потоки информации между членами команды проекта (рис. 4). У него нет иных полномочий, кроме права давать рекомендации. Такая система работает, только если у экспедитора имеется достаточное влияние (часто неформальное), и применима только для не слишком важных, небольших и коротких проектов.
Рис.4 — Экспедитор проекта
Координатор проекта
Координатор проекта подчиняется непосредственно руководству предприятия и часто является и куратором проекта. У него есть право давать задания сотрудникам функциональных подразделений, хотя официальными полномочиями он не наделен. Обычно у координатора проекта высокий статус в функциональной организации (заместитель директора, главный специалист). В наших проектных институтах существует институт ГИПов, которые фактически являются координаторами проектов.
В этой структуре особенно высока вероятность конфликтов из-за двойного подчинения сотрудников и отсутствия четко прописанных полномочий руководителей. Обычно такие конфликты разрешаются руководством предприятия.
Слабые матричные структуры (экспедитор и координатор проекта) обычно применяются, когда организация выполняет много небольших, но не рутинных проектов (пример: работа проектных институтов, выполняющих ежегодно десятки и сотни небольших проектов).
Рис.5 — Координатор проекта
Сильная матрица
В сильной матричной структуре присутствует позиция менеджера проекта, наделенного полномочиями напрямую отдавать распоряжения и требовать отчетности от сотрудников функциональных подразделений, входящих в состав команды управления проектом. Менеджеры проектов в такой структуре не входят в функциональные подразделения, если не считать таковым проектный офис (отдел управления проектами, службу управления проектами, аналитический центр — названия могут быть разными). Члены команды управления проектом не выводятся из состава своих функциональных подразделений, но «откомандировываются» в команду проекта. С этого момента эти сотрудники обязаны своевременно и качественно выполнять задания менеджера проекта, причем качество их работы контролируется и руководителем соответствующего функционального подразделения (рис. 6).
Сам процесс выделения сотрудников функционального подразделения в команду управления проектом подразумевает проведение переговоров между менеджером проекта и функциональным руководителем, а не является безусловным. Такое выделение может быть полным и частичным (когда сотрудник лишь частично загружен работами проекта), причем очень важно, чтобы функциональный руководитель был лично заинтересован в выделении в команду управления проектом достаточно квалифицированных сотрудников. Одним из способов создания такой заинтересованности является применение системы мотивации, по которой за успешную работу в команде управления проектами премируются не только непосредственные участники команды, но и те функциональные руководители, которые этих участников выделили.
Достоинства сильной матричной структуры — четкое видение целей, возможность оперативного управления ресурсами менеджерами проектов, быстрое реагирование на изменения. При этом ресурсы используются лучше, чем в проектной структуре, поскольку сотрудники остаются в своей профессиональной среде, не простаивают при неполной загрузке в проекте, не испытывают трудностей с трудоустройством при окончании (или прекращении) исполнения проекта. В сильной матричной структуре достигается хорошая координация работы подразделений, можно организовать прямое распределение информации по проекту к непосредственным исполнителям и от них — к менеджеру проекта. В такой структуре обеспечивается преемственность и обучение персонала, создается хорошая поддержка проектов в организации (в том числе, базы, нормативы и т. п.).
Рис.6 — Сильная матрица
Однако имеются и недостатки — дополнительные затраты из-за увеличенного управленческого персонала (кроме функциональных и проектные руководители), из-за двойного подчинения персонал труднее контролировать, возникает конкуренция за ресурсы между проектами, а значит, и между их менеджерами, что может приводить к дополнительным конфликтам. Процедуры управления и потоки информации усложняются.
Матричная структура приспособлена к устойчивой работе, но может пойти вразнос при перегрузках — когда согласованные сроки выделения сотрудников под проекты нарушаются, возникают конфликты авторитетов и т. д.
Как правило, в одной и той же организации могут сосуществовать разные виды структур управления проектами. Так для уникального и важного проекта может быть создан виртуальный проектный офис и полностью выделены необходимые сотрудники, для нескольких других достаточно серьезных проектов может быть использована матричная структура, а для малых и рутинных проектов выбрана форма координатора или экспедитора проекта.
Некоторые практические рекомендации по выбору структуры управления проектом
Выбирая оптимальную организационную структуру для управления конкретным проектом в вашей организации, взвесьте различные факторы, часть из которых мы перечислим ниже.
Проектный офис
В организациях, которые используют матричные структуры управления проектами, полезно создать проектный офис. Проектный офис предназначен для поддержки управления проектами в организации. В нем ведутся архивы проектов, разрабатываются методические рекомендации и руководящие материалы по управлению проектами, проводится обучение и консультации менеджеров и членов команд управления проектами, разрабатываются и ведутся компьютерные модели проектов. В организациях, где внедрено мультипроектное управление (общее управление ресурсами организации, задействованными в различных проектах), проектный офис служит штабом такого управления.
Типичными подразделениями проектного офиса являются:
У менеджера проекта множество обязанностей, наиболее важными из которых являются координация деятельности участников проекта, ведение переговоров, разрешение конфликтов. В серьезных проектах у него просто не найдется времени для ввода и анализа информации о проекте, расчета графиков работ, анализа рисков, подготовки отчетов и т. д. Конечно, менеджер должен владеть используемой программой управления проектами, разбираться во всем перечисленном, но в серьезном проекте, модель которого может состоять из тысяч работ, он нуждается в помощи. Такую помощь ему должен оказывать выделенный сотрудник (аналитик) из аналитического центра проектного офиса.
В аналитическом центре ведутся компьютерные модели всех проектов организации, что позволяет консолидировать эти модели в единую модель, необходимую для мультипроектного управления.
Существенной частью управления проектами является создание архивов проектов, анализ накопленного опыта, подготовка рекомендаций для будущих проектов, для создания или корректировки проектных баз данных. Создание архива «своего» проекта и выработка рекомендаций для аналогичных проектов в будущем — последняя обязанность команды проекта перед тем, как она будет распущена.
Эти архивы должны быть сосредоточены в одном месте и быть готовы к использованию командами будущих проектов и для обучения и для принятия управленческих решений. Архивы различных проектов должны сопоставляться и анализироваться для выявления общих закономерностей, создания нормативов и разработки корпоративных стандартов. Этими задачами занимается архивное подразделение проектного офиса.
Обучение и повышение квалификации сотрудников — важная функция управления организацией. В проектной части — это одна из задач методологического подразделения проектного офиса. В методологическом подразделении работают менеджеры проектов в промежутках, когда они не заняты управлением конкретными проектами. В нем готовятся методические материалы, рекомендации и стандарты по управлению проектами в организации, проводится обучение участников команд управления проектами.
Методологическое подразделение также вырабатывает рекомендации по необходимости обучения сотрудников во внешних учебных центрах, участию сотрудников организации в конференциях, семинарах и других мероприятиях, связанных с управлением проектами. В этом подразделении вместе с аналитиками разрабатываются типовые фрагменты проектов организации, базы данных характеристик типовых работ и назначений ресурсов на их исполнение (потребности в материалах и затратах на единичных объемах типовых работ, производительности и загрузка ресурсов на типовых назначениях).
Эти нормативные базы и фрагменты используются при разработке компьютерных моделей всех проектов организации, обеспечивая единый подход и соответствие исходной информации проектов корпоративным стандартам.
Проектный офис идеально подходит для организации мультипроектного управления, для которого требуется консолидация информации по всем ведущимся проектам и ресурсам, в них задействованным. В этом случае в организации появляется позиция главного менеджера проектов, в задачи которого входит координация работы по различным проектам, подготовка и принятие решений о распределении ограниченных ресурсов организации (в том числе, финансовых) между различными проектами.
Организация проектного офиса — важный элемент и показатель зрелости системы управления проектами в организации.