шесть дисциплин прорывного обучения как превратить обучение и развитие в бизнес результаты
Магазин готовых тренингов: методические материалы для бизнес-тренеров, психологов, коучей и всех, кто хочет ими стать
Каталог
Отзывы
Полезные материалы
Готовые тренинги по принципу «Возьми-и-проведи»
Модули для тренинга
Курсы и вебинары для бизнес-тренеров
Присоединяйтесь к нам в сети Вконтакте!
Скачать бесплатно
Бесплатные вебинары
Метки
Контакты
Поиск
Наталия Еремеева 10:35 am on June 20, 2019
Tags: книги для бизнес-тренера, определение потребности в обучении ( 4 ), тренинг для тренеров ( 21 )
Саммари книги «Шесть дисциплин прорывного обучения. Как превратить обучение и развитие в бизнес-результаты»
Эта книга подробно и с примерами рассказывает о том, как провести тренинг, ориентированный на результат.
Кто авторы книги:
Рой Поллок – руководитель по обучению с многолетним опытом, основатель компании 6Ds Company, специализирующейся на повышении эффективности корпоративного обучения.
Эндрю Джефферсон – член совета директоров нескольких компаний, сооснователь компании 6Ds Company, специализирующейся на повышении эффективности корпоративного обучения.
Кэлхун У. Уик – основатель Fort Hill Company
Для кого эта книга:
— Для начинающих, продолжающих и опытных тренеров.
— Для руководителей тренинговых центров, руководителей функции обучения внутри компаний, провайдеров обучения.
— Для всех, кто покупает и продает тренинги.
Для чего читать эту книгу:
— Для того чтобы разговаривать с заказчиками на языке бизнеса, находить взаимопонимание и показывать ценность тренинга для бизнеса.
— Для того чтобы создавать тренинги, решающие проблемы бизнеса.
— Для того чтобы повысить свою ценность на рынке тренинговых услуг.
Полезные и запомнившиеся мысли:
Многие из нас были на тренингах, поменявших к лучшему нашу жизнь, заставивших нас действовать по-другому и получать принципиально новые результаты. И, вместе с этим, большинство людей могут вспомнить и другие тренинги – интересные или скучные, сложные или простые – но абсолютно ничего для них не поменявшие.
«Шесть дисциплин прорывного обучения» – методология, позволяющая не просто провести тренинг ради тренинга, а через обучение работать вместе с заказчиком для достижения стратегических целей его компании.
Можно выделить шесть необходимых этапов – «дисциплин» прорывного обучения, ориентированного на бизнес-результаты.
Define – Определите цели бизнеса
Design – Придумайте целостный обучающий опыт
Deliver – Проведите практичную обучающую активность
Drive – Приведите к внедрению знаний на практике
Deploy – Разверните систему поддержки новых действий
Document – Документируйте результаты
Первая «дисциплина» — Define – Определите цели бизнеса для обучения
Правильное обучение – это инвестиции, дающие возврат в форме увеличения эффективности, продуктивности, повышения удовлетворенности клиентов, приверженности работе, сохранения людей и снижения текучести персонала.
Обучение полезно хотя бы для того, чтобы люди чувствовали, что компания заботится о них, и они могут развиваться на рабочем месте. Тем не менее, большинство руководителей хотели бы, чтобы обучение приводило к улучшению результатов, которые люди получают на работе.
Как ставить цели для прорывного обучения? Необходимо ответить на вопросы:
— Как это обучение принесет пользу бизнесу?
— Как мы узнаем об этом?
Недостаточно поставить цель в терминах того, что участники будут знать и уметь делать. Цель бизнеса для обучения определяет:
— Что участники будут делать на работе по-другому?
— В чем выгоды этого нового поведения для бизнеса?
Конечно, достижение целей бизнеса зависит от множества факторов помимо обучения, например, таких как:
— Изменения на рынке, появление или уход конкурентов
— Сезонные изменения цен и покупательского поведения
— Качество человеческих ресурсов в целом, уровень людей до обучения, их лояльность и приверженность компании, качество менеджмента
— Способность покупателей к переговорам и к тому, чтобы диктовать свои условия
— Изменения в законодательстве.
Примеры неправильных целей для обучения, не учитывающих потребностей бизнеса:
— Освоение правил работы в команде
— Изучение метода «Шесть Сигм»
— Освоение руководителями алгоритма правильной обратной связи
— Отработка умения сотрудников работать с возражениями клиентов.
Примеры бизнес-целей для обучения:
— Повышение продуктивности командной работы через освоение правил работы в команде
— Снижение количества ошибок на производстве через изучение метода «Шесть Сигм»
— Повышение продаж через умение сотрудников работать с возражениями клиентов
— Повышение удовлетворенности и лояльности сотрудников через освоение руководителями алгоритма правильной обратной связи.
Для того чтобы правильно поставить цели обучения, Вы можете обсудить следующие моменты с внутренним или внешним заказчиком:
Вторая «дисциплина» — Design – Придумайте целостный обучающий опыт
Необходимо думать в терминах не отдельных тренингов, а всего опыта обучения, который получает участник. Этот опыт может подразумевать серии курсов и индивидуальные траектории, а применительно к одному тренингу включает в себя:
— Момент, когда участник впервые услышал о программе
— Получение приглашения или запись на тренинг
— Подготовка участника к тренингу
— Участие в тренинге
— Практика на рабочем месте, перенос полученных знаний и навыков в жизнь
— Подведение результатов, документирование итогов, признание достижения участником мастерства в предмете.
На то, каким будет для участников целостный опыт обучения, влияют следующие факторы:
— Предыдущий опыт участия в тренингах
— Важность темы лично для каждого
— Персональный стиль обучения
Например, до обучения участники могут:
— Изучить предоставленные статьи и книги по теме тренинга
— Сделать подготовительные упражнения
— Встретиться я с руководителем и поставить цели, связанные с внедрением материалов тренинга
— Договориться с руководителем о том, как будет контролироваться достижение новых целей
— Изучить информацию о Вас как ведущем тренинга
— Пройти предварительное интервью.
— Изучить материалы или пройти предварительную оценку в режиме онлайн.
Продумайте такие же шаги для себя и для заказчика, и для всех трех этапов. Таким образом Вы начнете обучение задолго до официального старта программы, и продолжите его после того, как тренинг закончится.
Рекомендуется начинать совместную подготовку к тренингу за 2-3 недели до его проведения, а мероприятия по внедрению планировать на 12 недель после окончания тренинга. Кроме того, авторы книги считают порочной практику выдачи сертификатов сразу после тренинга и считают, что сертификат нужно выдавать после внедрения полученных знаний.
Еще один важный шаг для того чтобы обучение было целостным – организация отдельных курсов и тренингов по уровням. В этом случае следующий курс можно пройти только после предыдущего. Такая практика широко распространена в университетах, и она начинает внедряться прогрессивными учебными центрами компаний.
Третья «дисциплина» — Deliver – Проведите практичную обучающую активность
В процессе проведения тренинга важно помнить о том, что он проводится для достижения целей бизнеса. То, как именно ведется тренинг, оказывает огромное влияние на то, будут ли применяться полученные знания и навыки.
В частности, на последующее внедрение знаний и навыков влияет следующее:
— Насколько точно тренер объясняет, почему каждый элемент тренинга важен для работы участников?
— Насколько участники чувствуют, что это «про них»?
— Приводит ли тренер примеры, близкие практике участников?
— Мотивирует ли тренер участников на применение знаний на рабочем месте, объясняет ли их выгоды?
— Помогает ли тренер участникам планировать применение полученных знаний?
— Насколько ярким и запоминающимся является обучение?
Тренеру необходимо понимать потребности и вызовы бизнеса, то, почему новые модели поведения важны, и объяснять это участникам. Упражнения в тренинге должны максимально использовать собственный опыт участников и побуждать их делиться их собственными ситуациями и примерами. Каждое упражнение необходимо «продавать» участникам, озвучивая не только то, как его делать, но и то, почему оно важно, к каким результатам приведет, и почему эти результаты важны именно для них.
Для того чтобы обучение было запоминающимся, важно:
— Использовать эмоциональные образы
— Повторять важную информацию несколько раз в течение тренинга
— Способствовать рефлексии — обсуждать с участниками их предыдущий опыт, что оказалось новым для них, поменялось ли их восприятие. Исследования показывают, что рефлексия, как и применение прошлого опыта, значительно повышают запоминание новой информации.
Наконец, тренеру необходимо помочь участникам поставить цели, связанные с применением новых знаний и навыков в реальной жизни. Нельзя позволять участникам ставить нерелевантные или слишком простые цели, например, прочитать книгу по теме тренинга.
Вы можете запланировать заранее примерные цели для участников с их руководителями, а участникам сообщите, что их цели будут отправлены их руководителям, с которыми им необходимо будет встретиться после тренинга для планирования внедрения и контроля.
Четвертая «дисциплина» — Drive – Приведите к внедрению знаний на практике
Тренинги часто включают в себя планирование участниками внедрения полученных знаний и навыков на практике. При этом участникам разрешается составить этот план и тут же забыть про него.
Перенос знаний на практику – самая проблемная часть обучения, согласно опросам как руководителей, так и тренеров. Вот факторы, которые осложняют ее:
— Нечеткие цели на тренинг
— Отсутствие важных метрик и практики их измерения
— Негативный прошлый опыт сотрудников
— Низкие ожидания от программы
— Отсутствие мотивации работать по-новому
— Отсутствие поддержки со стороны руководителя
— Нет возможностей для применения
— Нет обратной связи от руководителя
— Влияние окружения – коллег, которые не прошли тренинг.
Тренерам необходимо работать вместе с линейными менеджерами для того чтобы оказать сотрудникам максимальную поддержку в работе по новой модели и одновременно продемонстрировать требовательность по отношению к внедрению полученного на тренинге.
Участники тренингов, согласно исследованиям показавшие максимальные результаты в переносе знаний, как правило, работали в «климате переноса знаний», со следующими особенностями:
Что тренер может сделать для того чтобы улучшить результаты внедрения:
— Запланировать посттренинговые события для обсуждения внедрения результатов.
— Создать напоминания для участников тренинга, например, по электронной почте.
— Вместе с руководителем участников наделить участников ответственностью за внедрение результатов, разработать награды в случае успешного внедрения.
— Вместе с руководителем обеспечить обратную связь и наставничество для участников в период внедрения новых знаний.
— Отпраздновать успешное внедрение вместе с участниками, выдать сертификаты и признать освоение участниками темы тренинга только после успешного внедрения.
Пятая «дисциплина» — Deploy – Разверните систему поддержки новых действий
Недостаточно попробовать применить новые знания и навыки на практике – необходимо последовательно внедрять новые модели поведения, позволяющие улучшить результаты и получить пользу для бизнеса.
Тренеры могут разработать подсказки для того чтобы дать участникам нужную информацию в нужный момент. Например, это могут быть:
— Карточки размером с кредитную карту, содержащие нужную информацию.
— Чеклисты для самопроверки
— Постеры с ключевыми идеями тренинга
— Приложения для мобильного телефона
— Вопросы для самооценки после выполнения задачи, например, после встречи с клиентом.
Главное в таких подсказках – их простота, доступность, возможность использовать их в тот момент, когда это потребуется. Поэтому рабочая тетрадь с тренинга не считается «посттренинговой подсказкой» – информацию в ней еще нужно найти.
Продвинутые компании внедряют «Системы поддержки результативности» – онлайн-системы, похожие на CRM, внутри которых сотрудники могут поставить цели для собственного развития, получить помощь или ответы на вопросы, отслеживать свой прогресс.
Очень важный для многих участников момент — возможность написать тренеру по электронной почте или позвонить в отдел обучения и задать вопрос или рассказать о трудностях. Опросы показывают, что это повышает как удовлетворенность участников тренингом, так и устойчивость нового поведения и перенос его на практику.
Еще один инструмент поддержки изменений после тренинга – обучение руководителей участников навыкам наставничества. Руководитель-наставник наблюдает за работой сотрудника, ставит вместе с ним цели для развития, отслеживает прогресс, проводит индивидуальное обучение, дает обратную связь.
Шестая «дисциплина» — Document – Документируйте результаты
Необходимо зафиксировать результаты для того чтобы ответить на вопросы:
— Помогло ли обучение достигнуть результатов, ради которых оно проводилось?
— Произошли ли позитивные перемены?
— Было ли это обучение ценным?
Так же, как при постановке целей, необходимо сосредоточиться на результатах для бизнеса, а не только на том, что узнали или чему научились участники. Подводить итоги необходимо не сразу после тренинга, а после периода внедрения.
Интересно, что достижение бизнес-результатов может никак не коррелировать с опросниками удовлетворенности участников, которые обычно выдаются в конце тренинга. Известны случаи, когда тренеры, получавшие самый низкий балл по оценке участников, были самыми эффективными в изменении бизнес-показателей.
Момент из книги, который мне больше всего понравился
Рекомендация поделиться целями, поставленными участником по итогам тренинга, с его руководителем.
Шесть дисциплин прорывного обучения. Как превратить обучение и развитие в бизнес-результаты
Перейти к аудиокниге
Посоветуйте книгу друзьям! Друзьям – скидка 10%, вам – рубли
Эта и ещё 2 книги за 299 ₽
Отзывы 5
Сама книга, как продукт автора, очень хороша. Хочу обратить внимание читателей на весьма не качественный перевод. Очень жаль. Смотрите сами: «В своей книге-бестселлере Made to Stick („Создано запоминающимся“) Чип и Дэн Хит стремились ответить на вопрос: „Почему некоторые сообщения запоминаются, когда другие умирают?“. После анализа уймы „прилипших“ сообщений, от городских легенд до басен Эзопа, они пришли к выводу, что запоминающиеся сообщения обладают шестью характеристиками.» Для тех, кто не понял : Made to Stick – Создано прилипать, а «сообщение»– это идея.
Сама книга, как продукт автора, очень хороша. Хочу обратить внимание читателей на весьма не качественный перевод. Очень жаль. Смотрите сами: «В своей книге-бестселлере Made to Stick („Создано запоминающимся“) Чип и Дэн Хит стремились ответить на вопрос: „Почему некоторые сообщения запоминаются, когда другие умирают?“. После анализа уймы „прилипших“ сообщений, от городских легенд до басен Эзопа, они пришли к выводу, что запоминающиеся сообщения обладают шестью характеристиками.» Для тех, кто не понял : Made to Stick – Создано прилипать, а «сообщение»– это идея.
По-моему, эта книжка – своего рода МВА для руководителя функции обучения/корп.университета. Не знаю, включили ли вузы эту книгу в свои учебные планы, но вообще-то должны. Must read, короче.
Звезду снимаю за качество перевода. Иногда такое ощущение, что читаешь не литературный перевод, а подстрочник. Некоторые предложения сформулированы по нормам английского, а не русского языка.
По-моему, эта книжка – своего рода МВА для руководителя функции обучения/корп.университета. Не знаю, включили ли вузы эту книгу в свои учебные планы, но вообще-то должны. Must read, короче.
Звезду снимаю за качество перевода. Иногда такое ощущение, что читаешь не литературный перевод, а подстрочник. Некоторые предложения сформулированы по нормам английского, а не русского языка.
Мне понравился подход, стиль описания и яркие иллюстрации. Давно должно было появиться что-то подобное про систему обучения в организации. Есть рекомендации, анкеты, чек-листы, а также кейсы из опыта различных компаний.
Книга сугубо практическая. Рекомендую.
Мне понравился подход, стиль описания и яркие иллюстрации. Давно должно было появиться что-то подобное про систему обучения в организации. Есть рекомендации, анкеты, чек-листы, а также кейсы из опыта различных компаний.
Книга сугубо практическая. Рекомендую.
Наконец вышла эта книга на русском языке. В ней описана система эффективного обучения персонала. Полезные инструменты, ценные рекомендации. Очень рекомендую руководителям компаний, специалистам корпоративного обучения, бизнес-тренерам.
Наконец вышла эта книга на русском языке. В ней описана система эффективного обучения персонала. Полезные инструменты, ценные рекомендации. Очень рекомендую руководителям компаний, специалистам корпоративного обучения, бизнес-тренерам.
Эта книга – руководство к монетизации своих знаний и умений. Авторы используют различные схемы и чек-листы, которые можно и нужно использовать. И здесь нет никакой воды и долгих предисловий!
Эта книга – руководство к монетизации своих знаний и умений. Авторы используют различные схемы и чек-листы, которые можно и нужно использовать. И здесь нет никакой воды и долгих предисловий!
Шесть дисциплин прорывного обучения. Как превратить обучение и развитие в бизнес-результаты
Книга рассматривает обучение как бизнес-процесс, который начинается со строгого определения целей и продолжается через документирование результатов. Авторы показывают, почему обучение как одноразовое мероприятие неэффективно и что профессионалы этой области должны делать, чтобы перейти от просто «получателей разовых заказов» в статус стратегических бизнес-партнеров. В формате pdf.a4 сохранен издательский макет.
Оглавление
Приведённый ознакомительный фрагмент книги Шесть дисциплин прорывного обучения. Как превратить обучение и развитие в бизнес-результаты предоставлен нашим книжным партнёром — компанией ЛитРес.
При условии хорошего управления функция обучения может стать незаменимым стратегическим партнером, оказывающим значительное влияние на цели организации.
Мы написали эту книгу, потому что убеждены: корпоративные программы обучения жизненно важны, добавляют реальную ценность и помогают создавать конкурентные преимущества. В то же время мы уверены, что такие программы могут и должны добавлять значительно большую ценность по сравнению с тем, что происходит сейчас. «Шесть дисциплин» описывают процесс и принципы получения организациями большей отдачи от инвестиций в обучение и от усилий специалистов в сфере обучения и развития.
Обучение может и должно добавлять большую ценность, чем это происходит сегодня.
Пятнадцать лет назад мы начали наши изыскания, чтобы понять, почему большинство программ обучения не в состоянии полностью реализовать потенциал и внести стратегический вклад в развитие организации. Наша цель заключалась в разработке методов и инструментов, которые позволили бы им это сделать. С тех пор мы начали успешно работать с сотнями организаций, больших и малых, во многих отраслях по всему миру. Мы были частью прорывных программ обучения, которые давали результаты, которые обладали неоспоримой ценностью и которые помогли продвинуть свои организации на более высокий уровень результативности. К сожалению, мы также часто становились свидетелями того, как многие благие намерения в сфере обучения мало способствовали достижению значимых результатов.
Сравнив различия между этими двумя крайностями, мы обнаружили, что не существует никакого «волшебного способа», нужно просто превратить корпоративное обучение из периферийной функции в стратегический императив. Эффективные программы обучения являются результатом организованного и систематического процесса, исполняемого с энтузиазмом, отличным качеством и приверженностью постоянному совершенствованию.
Рисунок I.1. 6Д, КОТОРЫЕ ПРЕВРАЩАЮТ ОБУЧЕНИЕ В БИЗНЕС-РЕЗУЛЬТАТЫ
Пара слов о терминологии
Теперь нужно сказать несколько слов о терминологии.
Эта книга посвящена оптимизации формального обучения, которое организации, как правило компании, предоставляют своим работникам. Однако принципы 6Д могут быть также применимы к некоммерческим организациям и органам государственного управления. Для простоты мы используем для обозначения спонсирующей организации термины «бизнес», «компания» или «корпоративный» и попросим читателя использовать другой термин, если это необходимо. Грамотная и компетентная рабочая сила имеет важное значение для любой организации, независимо от того, ожидается ли, что она будет получать прибыль. Действительно, как правило, при более ограниченных ресурсах некоммерческих организаций их потребность в результативности и эффективности даже больше.
Мы часто будем использовать слово «training» [3] для обозначения намеренных усилий по научению людей тому, как что-то делать, поскольку этот термин по-прежнему широко используется и понимается всеми. Попытка заменить каждый вариант подготовки на «learning» создала бы некую неудобную и потенциально запутанную концепцию. Под «training» мы подразумеваем целенаправленные усилия, прикладываемые, чтобы научить людей тому, как выполнять рабочие роли, в которых требуемые навыки хорошо понятны, — например, продажи, обслуживание клиентов, кураторство, безопасность труда и т.д. Наше использование термина «training» не предполагает какой-либо особой методологии или технологии; мы включаем в него весь спектр целенаправленного обучения: от электронного до очного обучения, от формального до социального, мобильного обучения или менторинга.
«Learning», напротив, мы определяем как подготовку людей к решению новых проблем, когда наилучший путь вперед неизвестен (и часто непознаваем) заранее. Таким образом, «learning», как правило, больше фокусируется на применении принципов и теорий, а не специфических навыков. Развитие (development), как в «learning and development», так и в «training and development», имеет лонгитюдный аспект. То есть развитие влечет за собой ряд возможностей подготовки, образования, приобретения нового опыта, распределенных во времени, чтобы помочь людям раскрыть их полный потенциал.
6Д разработаны, чтобы максимизировать ценность для бизнеса возможностей целенаправленного обучения, предоставляемого работникам, независимо от того, когда и где оно осуществляется, через какой канал и какими методами.
Необходимо ли обучение по-прежнему?
Основываясь на интервью с успешными менеджерами, Ломбардо и Эйчингер сформулировали модель 70/20/10, согласно которой: «обучение, полученное успешными и эффективными менеджерами, происходит примерно:
• в 70 процентах случаев — в ходе работы,
• в 20 процентах случаев — в результате общения с людьми (главным образом, с начальством),
Во-первых, следует отметить, что правило 70/20/10 было основано на исследованиях, в которых главное внимание уделялось успешности менеджеров, а не всему спектру профессий и рабочих навыков. Эти пропорции почти наверняка будут отличаться для других ролей, таких как продажи, техническая поддержка, контроль качества или исследования.
Во-вторых, эта пропорция представляет собой широкое обобщение, основанное на ретроспективных личных мнениях. Данную гипотезу невозможно проверить; нет никакого способа точно измерить относительный вклад различных источников обучения на протяжении всей карьеры.
В-третьих, даже если эти проценты могут быть определены, они, вероятно, будут вводить в заблуждение, поскольку не учитывают критичность обучения. Небольшой процент не обязательно означает неважное или несущественное. Например, обучение чтению заняло минимальную долю общего времени, которое вы потратили на обучение в своей жизни — почти наверняка меньше одного процента, но это умение было абсолютно необходимо для всего остального.
Большая часть обучения происходит вне формальных программ обучения.
Для чего же нужна эта модель? Она напоминает специалистам корпоративного обучения, что люди обучаются постоянно. Если обучение, коучинг, культура и системы управления эффективностью деятельности не будут согласованы все вместе, то вряд ли оплачиваемые компанией программы обучения будут иметь большой эффект.
Обучение является более важным, чем когда-либо раньше
Викрам Бектор — старший директор по талантам (chief talent officer) компании Reliance Industries, Ltd., крупнейшей частной компании в Индии. Он также занимал должность старшего директора по талантам в Tata Motors, где участвовал в создании Академии Tata Motors, и старшего директора по обучению (chief learning officer) в компании Deloitte в Индии.
«Потребность в обучении никогда не была более высокой, — говорит Викрам, — особенно на таких быстрорастущих рынках, как Индия, Китай и Бразилия. Молодые менеджеры ощущают острую необходимость в образовании. Их часто приглашают на новые роли в организации без надлежащей подготовки или опыта. Во многих случаях они не знают, чего именно они не знают. Это увеличивает риск неудачи, отрицательно сказывается на их собственной карьере, на людях, которые работают на них, и на организации в целом.
Мы также видим, как все больше молодых людей выходит на рынок труда, будучи недостаточно готовыми к тому, чтобы быть успешными в бизнесе. Несмотря на то, что они часто имеют высшее образование и технически подкованы, они не готовы к работе в реальном бизнесе. Многим не хватает базовых знаний, навыков работы и социальных навыков, которые нужны их работодателям. Бизнесу и университетам необходимо более тесно сотрудничать друг с другом, чтобы гарантировать готовность выпускников к их первой работе и последующей занятости.
Не готовы оказываются не только работники, но и многие компании. Они не поспевают за изменяющимися бизнес-климатом и экономикой. Организации должны учитывать изменение характера работы, переделывать и ремоделировать ее в соответствии с потребностями и стилями обучения следующего поколения. Талантливые люди хотят иметь вовлекающую работу и увлекательные задания, менторство и возможности обучаться, расти и делать разные вещи. Слишком много компаний все еще создают банальные, повторяющиеся рабочие задания, а потом удивляются, когда уходят их лучшие таланты. Им нужно понять, что «великий талант хочет работать для великих организаций и клиентов».
Обучение — это ключевая бизнес-функция, которая жизненно важна для успеха компании в целом. Это не просто очередной HR-процесс. Он должен быть тесно связан с бизнес-стратегией, и им необходимо управлять, как бизнесом, с четкими целями, продуманными процессами и имеющими смысл показателями успеха.
Широкое использование технологий и неограниченная информация, доступная в Интернете, не являются адекватной заменой обучения, которое учит людей, как быть лидером, управлять, удовлетворять запросы клиентов и выполнять другие рабочие задания. Для многих профессий нам необходимо восстановить модель ученичества, в которой молодые работники трудятся под наблюдением и наставничеством со стороны тех, кто уже освоил эту деятельность. Замены такому опыту не существует.
Я не вижу необходимости в сокращении программ обучения. Я убежден, что наибольшего успеха добьются компании, которые станут использовать обучение в качестве основного элемента своей бизнес-стратегии и обеспечат правильное обучение для правильных людей, когда им это необходимо».
Несмотря на важность неформального обучения, формальное и структурированное обучение по-прежнему имеет жизненно необходимое значение для организаций (см. кейс для пунктаI.1). Важно, чтобы профессионально спланированные и реализованные программы обучения обеспечивали:
• Согласованность. Убедитесь, что все работники, вовлеченные в обучение, изучают одинаковые подходы и что эти подходы соответствуют корпоративным ценностям и политикам, а также юридическим, нормативным требованиям и требованиям безопасности.
Рисунок I.2. 6Д, ЦЕЛЬ ОБУЧЕНИЯ — УЛУЧШЕНИЕ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ
• Эффективность. Обучение работников в группах обычно более эффективно, чем индивидуальное обучение или самообучение. Формальная программа обучения может быть особенно важна для новых работников, чтобы они быстро стали эффективными, освоив специфические для данной компании или работы знания и навыки.
• Осознание. Люди не знают, чего они не знают. Поэтому даже если информация доступна, они могут не знать, что они в ней нуждаются. Продавцам необходимо изучать новые продукты; операторы могут не знать об опасностях определенных действий; менеджерам может потребоваться оценка по методу «360 градусов», чтобы помочь им выявить слепые пятна.
Компании инвестируют в обучение и развитие для повышения эффективности (см. рисунокI.2) в областях, имеющих ключевое значение для их успеха и конкурентоспособности.
Мы заняты в бизнесе, который фасилитирует достижение лучших бизнес-результатов.
Как только специалисты корпоративного обучения согласятся с тем, что их мандат заключается в повышении результативности, а не в повышении квалификации как таковой, они охватят более широкий спектр методов, средств информации и подходов, иных, чем собственно «обучение», если цель может быть достигнута более эффективно другими способами.
Когда необходимо именно обучение?
Эта книга посвящена максимизации ценности усилий по повышению результативности, которые включают в себя и обучение, и развитие. Это не означает, однако, что обучение — единственный путь к улучшению результативности или обязательно — лучший путь. Действительно, злоупотребление обучением в качестве стратегии улучшения связано со значительными затратами времени, денег и усилий и способствует относительно плохому восприятию обучения бизнес-лидерами. Первый вопрос, который следует задать по поводу любого запроса на обучение, заключается в том, является ли обучение необходимым или подходящим решением.
Это означает, что результативность работы всегда является следствием взаимодействия между индивидуальными способностями и воздействием окружающей среды. Низкая результативность может быть следствием помех на любом уровне или любой комбинации уровней. Например, работник может обладать необходимыми знаниями и навыками, чтобы умело выполнять свои функции, но ему будут мешать неэффективные процессы (работа) или контрпродуктивная политика (рабочее место).
Результативность работы всегда является следствием взаимодействия индивидуальных способностей и воздействия окружающей среды.
Программы обучения (формальные обучающие решения) — это усилия по повышению результативности путем расширения способностей людей. Предполагается, что препятствием росту результативности является уровень подготовки каждого отдельного работника. Обучение является подходящим и потенциально эффективным ответом, если — и только в этом случае — недостаток навыков или знаний является основной причиной разрыва между фактической и желаемой результативностью.
Таблица I.1. ЧЕТЫРЕ УРОВНЯ ФАКТОРОВ, КОТОРЫЕ ВЛИЯЮТ НА РЕЗУЛЬТАТИВНОСТЬ
Рисунок I.3. КЛЮЧЕВОЙ ВОПРОС ЗАКЛЮЧАЕТСЯ В ТОМ, ПОМОЖЕТ ЛИ ОБУЧЕНИЕ УЛУЧШИТЬ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТЬ ИЛИ НЕТ
Всякий раз, когда Марка Томпсона, президента и старшего менеджера по вовлеченности (chief engagement officer) McKinley Solutions, просят провести конкретный курс, он говорит: «Конечно, это может помочь». Но затем он просит встретиться с клиентом за чашкой кофе, чтобы более подробно обсудить проблему, которую пытается разрешить его клиент. Он говорит, что в 30–40 процентах случаев обсуждение приводит к совершенно другому решению. «Так, например, однажды нас попросили провести курс развития профессиональных навыков. Однако после обсуждения мы пришли к выводу, что компании прежде всего необходимо, чтобы работники доверяли руководству, для чего их деятельность должна стать более прозрачной. Вместо общей программы мы предложили оценку методом «360 градусов», нацеленную на отработку этого навыка, и коучинг. То, что мы реализовали, было правильным решением для улучшения результативности. Если бы мы просто согласились провести для них стандартную лидерскую программу — это было бы гораздо менее эффективно».
Обучение и момент истины
Независимо от того, как работники обучаются новым навыкам — очно в классе, виртуально, в игровой форме на рабочем месте с помощью коллег или менеджера или любым другим способом — это обучение добавляет ценность, только если оно проводится в «момент истины». Момент истины возникает, когда работник имеет возможность применить новые знания и навыки в своей работе. У работников есть два варианта (см. рисунокI.4): завершить задачу по-новому, как только они узнали что-то новое, или продолжить выполнять ее по-прежнему (старым способом), что, возможно, означает вообще ничего не делать.
Если они предпочитают выполнять работу новым (и, предположительно, лучшим) способом, то тогда получается, что обучение создает ценность. Если они настаивают (или возвращаются) к выполнению работы так, как делали это ранее, то обучение не имеет ценности, результативность не улучшится, а инвестиции в обучение будут пустой тратой времени и ресурсов.
Рисунок I.4. «МОМЕНТ ИСТИНЫ» НАСТУПАЕТ ТОГДА, КОГДА РАБОТНИК РЕШАЕТ, КАК ВЫПОЛНИТЬ ЗАДАНИЕ
Обучение, спонсируемое корпорацией, должно быть задумано, разработано и реализовано правильным образом в правильное время и для правильной аудитории, в благоприятной рабочей обстановке, так как только таким образом можно гарантировать, что ответы на вопросы «Могу ли я?» и «Буду ли я?» будут утвердительными (см. рисунокI.6). В противном случае все усилия приведут к неудаче и обучение обернется всего лишь кучей дорогостоящего брака.
Рисунок I.5. КАКОЙ ПУТЬ ВЫБЕРЕТ РАБОТНИК, ЗАВИСИТ ОТ ОТВЕТОВ НА ДВА ВОПРОСА: «МОГУ ЛИ Я?» И «БУДУ ЛИ Я?»
Рисунок I.6. РАБОТНИКИ ДОЛЖНЫ ОТВЕТИТЬ УТВЕРДИТЕЛЬНО НА ОБА ЭТИХ ВОПРОСА: «МОГУ ЛИ Я?» И «БУДУ ЛИ Я?», ЧТОБЫ ОБУЧЕНИЕ ДОБАВЛЯЛО ЦЕННОСТЬ
Продукт, который не соответствует ожиданиям клиента и поэтому должен быть выброшен или переработан, — это брак. Брак является дорогостоящим с точки зрения затраченных впустую сырья и рабочей силы, а также связан с ущербом, причиненным бракованной продукцией компании и бренду. Кроме того, дорого обходится отвлечение ресурсов на создание брака вместо создания ценности (см. таблицуI.2).
Таблица I.2. ЗАТРАТЫ НА ПРОИЗВОДСТВО БРАКА
Брак обучения — как и брак любого производства — обходится дорого. Это ставит компанию в невыгодное положение среди конкурентов. Затраты аналогичны (см. таблицуI.3). Неэффективное обучение также требует материальных затрат труда (как преподавателей, так и обучающихся), транспортных затрат, материалов, технологий, продавцов и т.д., а также включает альтернативные затраты: люди теряют время на освоение программы, изучая вещи, которые они не могут или не будут использовать на практике.
Как и в случае с производственным браком, брак в обучении также приводит к неудовлетворенности клиента. Когда менеджеры, инвестировав свое время и ресурсы в какую-то программу обучения, не видят дальнейшего улучшения, они испытывают недовольство. Они решают, что программа обучения оказалась совершенно бесполезной, и поэтому неохотно инвестируют в него снова в будущем. В целом, компании тратят миллиарды долларов на неэффективное обучение и, возможно, в несколько раз больше теряют на упущенных возможностях.
Таблица I.3. ЗАТРАТЫ НА БРАК ОБУЧЕНИЯ
Изменилось ли что-нибудь с тех пор? Чтобы получить ответ на этот вопрос, мы спросили тысячи профессионалов корпоративного обучения:
После типичной программы корпоративного обучения, какой процент участников применяет то, чему они обучились, достаточно успешно и достаточно долго, чтобы повысить результативность?
Неспособность обучения улучшить результативность — это слон в комнате.
Хотя точных измерений часто не хватает, как среди бизнес-лидеров, так и среди специалистов в области обучения распространено мнение, что большинство программ обучения не помогает улучшать результативность. Это объясняет, почему, как упоминалось выше, более половины бизнес-менеджеров считают, что результативность работников не пострадает, даже если все программы обучения и развития будут закрыты! 31 Обучение, которое не приводит к улучшению результативности, — это как слон в комнате: об этом знают все, но никто не хочет это обсуждать (см. рисунокI.7).
Недостаточное внимание к проблеме вызывает удивление, поскольку ни одна компания не сможет долго оставаться на плаву, если и другие ее процессы столь же неэффективны, как большинство программ обучения и развития. Чтобы проиллюстрировать это, на наших семинарах мы просим специалистов по обучению ответить, какой была бы их реакция, если бы из 100 почтовых отправлений они получили всего 20. Они единодушно отвечают: «Мы в тот же день отказались бы от пересылки наших материалов по почте».
Рисунок I.7. ПРОБЛЕМА ПЕРЕНОСА ОБУЧЕНИЯ НА ПРАКТИКУ
Успешные компании, такие как FedEx, понимают, что удовлетворение потребностей клиентов имеет первостепенное значение. Они постоянно работают над снижением количества брака, продолжая вкладывать творчество, энергию, технологии и деньги в программы повышения надежности и результативности их процессов.
Это резко контрастирует с тем, как относительно мало сделали компании, чтобы улучшить свои успехи в обучении за шестьдесят лет, прошедших с тех пор, как Мозель обратил внимание на эту проблему, несмотря на общее согласие относительно общей неэффективности большинства программ обучения. Для нашего собственного выживания и для пользы компаний, которые мы обслуживаем, те из нас, кто занимается бизнесом в области обучения и развития, должны гораздо острее осознать неотложность сокращения числа неудачных попыток улучшить нашими усилиями результативность. Необходимо инвестировать время, творчество и технологии, чтобы сократить время и ресурсы, потраченные на брак, как это делают наши коллеги в обрабатывающей промышленности и сфере услуг.
Когда мы начали изучать вопрос о том, почему некоторые программы обучения повышают результативность, в то время как другие производят «брак», мы обнаружили множество разнообразных причин, по которым обучение может не дать желаемых результатов:
• недостаточная ясность обоснования желаемых бизнес-результатов;
• попытка использовать обучение для решения проблем, которые оно не может решить и не решит;
• обучение не тех людей или тех, но в неподходящее время;
• попытка «впихнуть» слишком большой объем учебного материала в небольшое количество часов;
• недостаточные возможности для практического применения с предоставлением обратной связи;
• отношение к обучению как к одноразовому мероприятию;
• недостаток заинтересованности и поддержки со стороны руководителей обучающихся;
• провал в измерении результатов и принятии решений на этой основе и многое другое.
«Шесть дисциплин…» — это подход, основанный на бизнесе и осуществлении процесса, который дополняет и расширяет системы педагогического дизайна. 6Д — это мнемосхема для организации и тщательности, которые требуются для извлечения максимума ценности от обучения и развития. Эти принципы на практике доказали свою эффективность в сокращении брака обучения и повышении влияния программ обучения на бизнес-результаты.
Ниже кратко изложены ключевые темы каждой из Шести дисциплин. В оставшейся части книги мы посвящаем полную главу каждой дисциплине, углубленно изучая ее и предоставляя примеры, инструменты и рекомендации для максимизации ее воздействия. Вы можете продолжить читать все главы подряд или обратиться к Карте применения 6Д, чтобы найти тот параметр, который больше всего необходим для улучшений в вашей организации, и начать знакомиться с книгой с него.
Применение практик любой из Шести дисциплин положительно скажется на ваших результатах; а учитывая все шесть параметров, вы максимизируете ценность, которую обучение дает вашей организации.
Первая дисциплина — это четкая и недвусмысленная диагностика того, чего ожидает бизнес в результате программы обучения. Основная концепция заключается в том, что обучение осуществляется для поддержки какой-либо цели организации. Чем лучше понимается цель, тем легче разработать эффективную стратегию (частью которой может быть или не быть обучение).
Основополагающая логика обучения, спонсируемого корпорацией, заключается в том, что ценность организации создается посредством действий людей: обслуживанием клиентов, разработкой новых продуктов, управлением проектами, осуществлением продаж, руководством людьми или любого другого из тысяч видов деятельности, которые происходят даже в самой скромной фирме. Чем лучше люди выполняют эти действия, тем лучше организация сможет выполнить свою миссию, будь то получение прибыли, спасение жизней или обслуживание избирателей.
Таким образом, обучение работников, чтобы они трудились лучше и эффективнее, — это один из аспектов конкурентной стратегии организации. Ожидается, что инвестиции в обучение будут оправданы повышением результативности, например повышением продуктивности, удовлетворенности клиентов, повышением качества, удержанием клиентов, более низкой себестоимостью и т.д. Каждая программа обучения, финансируемая компанией, — будь то очная программа, электронное обучение, обучение на рабочем месте, социальное обучение, коучинг, возмещение работнику затрат на обучение в сторонней организации или что-либо еще, — в конечном итоге предназначена для того, чтобы служить бизнес-целям.
Таким образом, корпоративное обучение — это просто средство для достижения цели — роста результативности (см. рисунокI.2).
Ожидается, что инвестиции в обучение принесут отдачу в виде возросшей результативности.
Бизнес-менеджеры готовы инвестировать время и ресурсы в программы обучения, до тех пор пока они дают явный рост результативности. Если это так, то обучение и развитие рассматриваются как стратегический актив; если этого не происходит, то функция обучения превращается в утечку доходов и становится объектом сокращения.
По этой причине самой важной и основополагающей является первая дисциплина Д1, заключающаяся в четкой диагностике и определении бизнес-результатов для каждой программы обучения. Мы не имеем в виду в данном случае цели обучения; мы имеем в виду цели результативности на рабочем месте. Мы не ставим под сомнение важность целей обучения для верного выстраивания педагогического дизайна. Но мы твердо убеждены в том, что они совершенно не подходят для бизнес-обоснования инвестиций. Цели обучения определяют, чему люди обучатся, но не выгоды от этого обучения. Они не могут ответить на основополагающий вопрос, в ответе на который заинтересованы работники и бизнес-лидеры:
• Как эта программа поможет мне достичь моих целей?
Цели обучения формулируются, чтобы объяснить, что участники узнают или смогут сделать в конце программы. А бизнес-цели в рамках программы обучения определяют, что именно обучающиеся будут делать потом на работе и какую пользу это принесет бизнесу.
Осознание Д1 — ожидаемых бизнес-результатов — смещает фокус с самого процесса обучения на результативность. Это облегчает разработку эффективной программы и помогает обеспечить заинтересованность менеджмента. Этот процесс также необходим для имеющей смысл оценки эффективности (Д6). Возможно, самое главное — то, что четко определенные бизнес-результаты помогут организации в конкурентной борьбе. Она сможет однозначно продемонстрировать свою ценность, потому что руководители компании будут четко представлять себе, что в данном случае означает успех для бизнеса.
Четко определенные бизнес-результаты дают программам обучения шанс победить.
Переход от обучения к результативности не является беспроблемным. Удивительно, но некоторое сопротивление оказывают сами бизнес-лидеры, потому что многие привыкли воспринимать обучение как универсальное лекарство или нечто такое, что можно заказать, как вы заказываете пиццу. В результате они могут внутренне пытаться противостоять необходимости сформулировать бизнес-обоснование обучения и могут не приветствовать осознание того, что они несут разделенную ответственность за результаты этого обучения.
Распространение обучения в Emerson
Когда Терренс Донахью принял руководство Учебным центром им. Чарльза Ф. Найта в компании Emerson, он знал, что перед ним стоят грандиозные задачи. Предыдущего директора очень уважали, им восхищались. Построенная им обучающая организация, которая отвечала за подготовку руководителей Emerson во всем мире, пользовалась поддержкой руководства и имела отличную репутацию во всей компании. Они осознали важность переноса обучения на практику. Как мог Терренс со своей командой, опираясь на эти сильные стороны, вывести обучение на еще более высокий уровень?
Они решили использовать методологию 6Д для укрепления своих связей с бизнесом, переноса обучения на практику и обеспечения того, чтобы обучение оказывало влияние на бизнес-результаты. Прежде всего они начали распространять идею о новой финишной линии обучения: опыт развития лидерства не завершен, пока руководители не перенесли и не применили свои новые навыки и знания на практике. Работники Учебного центра повторяли эту идею о бизнес-результатах и начали включать фазы переноса обучения на практику и достижений в учебные планы и описания программ.
И идея стала набирать популярность. «Концепция нового конечного результата обучения получила резонансный отклик здесь и по всей нашей компании, — рассказал нам Терренс. — Глобальная производственная компания, такая как Emerson, четко осознает, что такое производственный брак, и поэтому концепция брака обучения просто ошеломила некоторых из нас».
Например, президент одного из подразделений компании записал видео для всех руководителей этого подразделения, в котором изложил свои ожидания от этих процессов: он рассказал о том, как стимулировать перенос обучения на практику и как оказывать поддержку результативности, а также рассказал о том, какую ответственность они будут нести за результаты. В Индии супервайзеры первой линии, участвующие в программе «Лидерство в Emerson 2.0», были столь воодушевлены этапом внедрения, что принялись звонить фасилитаторам программы и рассказывать об успехах, которых они добились.
В Руководстве по профессиональному развитию компании в 2015 году старший вице-президент по человеческим ресурсам Майкл Рорет написал: «Мы инвестируем значительные средства в ваше будущее… не станьте жертвой «брака обучения». Посещать семинары и не применять то, что вы узнали, — значит впустую тратить деньги. Чтобы убедиться, что инвестиции в обучение приносят доход, мы ввели понятие «новый конечный результат обучения».
Старший финансовый директор (chief financial officer) Фрэнк Делакила сразу принял эту концепцию настолько, что согласился записать видеоролик — «призыв к действию» для флагманской программы обучения в компании «Лидерство в Emerson». Этот видеоролик показывают примерно за 90 минут до окончания семинара в рамках программы. В нем старший финансовый директор поздравляет участников и объясняет, почему данный семинар является инвестицией, которую Emerson делает в развитие их карьеры. Далее он подчеркивает, что для того, чтобы эти инвестиции принесли дивиденды, «придется еще много потрудиться». «Ценность обучения будет измеряться тем, что вы будете делать с изученным материалом; что из этого вы внедрите в работу, когда вернетесь на рабочее место. Следующие двенадцать недель являются самой важной частью этого процесса». Таким образом, из уст старшего финансового директора глобальной корпорации стоимостью 25 миллиардов долларов прозвучал четкий и однозначный призыв: обучение необходимо преобразовать в действие.
«Новый конечный результат обучения и все компоненты вокруг него по-прежнему получают очень сильную позитивную поддержку со стороны руководителей высшего звена и линейных менеджеров, — сказал Терренс. — И мы очень рады этому».
В главе «Д1: Диагностика» мы подчеркиваем, что обучение — это бизнес-функция, которая должна давать ценность бизнесу. Мы представим процесс и инструменты для ведения диалога между бизнес-лидерами и специалистами по обучению для достижения согласованности. Мы подчеркнем, что прежде всего нужно ответить на вопрос «зачем это необходимо» и заранее определить критерии успеха. Для этого мы создадим чек-лист и представим конкретные практические способы применения этих знаний.
Чтобы быть эффективным, обучение должно восприниматься и управляться как процесс, привносящий инструменты реинжиниринга в бизнес-процессы и их постоянное совершенствование. В сегодняшнем, ориентированном на результат, бизнес-климате организации должны быть гораздо более определенно и настойчиво требовать преобразования обучения в результаты; уже недостаточно просто надеяться на чудо (см. рисунокI.8).
Рисунок I.8. ОБУЧЕНИЕ И РАЗВИТИЕ НУЖДАЮТСЯ В ДИЗАЙНЕ ПОЛНОГО ОПЫТА, А НЕ ТОЛЬКО В НАДЕЖДЕ НА ЧУДЕСА
Для управления чем-то как процессом необходимо учитывать все факторы, влияющие на качество результата. Улучшение процесса включает в себя определение того, какие элементы в настоящее время являются слабыми звеньями — наиболее распространенными точками отказа, — и их систематическое устранение. При всем уважении к обучению и развитию, это означает признание того, что само обучение является всего лишь одним шагом в цепочке событий, которые приводят к улучшению результативности (см. рисунокI.9).
Рисунок I.9. ОБУЧЕНИЕ — ТОЛЬКО ОДИН ШАГ В ПРОЦЕССЕ УЛУЧШЕНИЯ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ; НОВЫЕ ЗНАНИЯ И НАВЫКИ ДОЛЖНЫ БЫТЬ ПЕРЕНЕСЕНЫ НА РАБОЧЕЕ МЕСТО
В любом процессе качество конечного результата ограничено самым слабым звеном в цепочке создания ценности. Таким образом, программа обучения, которая могла бы обеспечить выдающиеся результаты, не станет источником создания ценности, если сам процесс был нарушен на этапе переноса обучения на практику. На самом деле так часто бывает; перенос обучения на практику чем дальше, тем больше является наиболее распространенной точкой отказа во всех корпоративных программах обучения, в основном потому, что его обычно оставляют на волю случая. Эффективные организации осознают это и создают структуру, поддержку и ответственность для этого жизненно важного шага.
Дизайн полного опыта обучения (Д2) предполагает, что с точки зрения участников опыт обучения представляет собой континуум. Этот процесс начинается задолго до формальной программы обучения и продолжается долго после нее. Участники обучаются тому, что на самом деле ожидается, из действий их менеджеров и коллег и из того, что именно вознаграждает система управления эффективностью деятельности. Если это не согласуется с тем, чему их учили, обучение будет мало влиять на результат.
Вышесказанное не означает, что качественный педагогический дизайн уже совершенно не важен, но, как говорит долголетний исследователь корпоративного обучения Фрэнк Нгуен, «на основании моего опыта в области разработки программ обучения должен с горечью отметить, что одного лишь образовательного проекта мало». А вот методология 6Д дополняет и расширяет представление о педагогическом дизайне как средстве создания бизнес-ценности (см. рисунокI.10).
Рисунок I.10. МЕТОДИКА 6Д РАСШИРЯЕТ И ДОПОЛНЯЕТ СИСТЕМЫ ПЕДАГОГИЧЕСКОГО ДИЗАЙНА И УКРЕПЛЯЕТ ВЗАИМОСВЯЗЬ С БИЗНЕСОМ И РЕЗУЛЬТАТАМИ НА РАБОЧЕМ МЕСТЕ
Вторая дисциплина стремится оптимизировать общий опыт обучающегося, а не только то, что происходит во время обучения (реального, виртуального, электронного или на рабочем месте). Практика «Д2: Дизайн» расширяет роли и возможности специалистов корпоративного обучения и ставит перед ними новые захватывающие и сложные задачи. Очевидно, что специалисты в области обучения не контролируют рабочую среду обучающихся, но они могут и должны научиться влиять на нее на пользу себе, обучающимся и их организациям.