Таблица оуки что это
Цели контроля. Обеспечение выполнения операций. Модель зрелости. Поставки ИТ ресурсов. Управление контрактами с поставщиками
Страницы работы
Фрагмент текста работы
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ
ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ
ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ
«НОВОСИБИРСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ»
Кафедра Экономической информатики
По дисциплине «Информационный менеджмент»
Перевод COBIT (стр. 86-94)
AI 4. Обеспечение выполнения операций
AI 4.1. Планирование для операционных решений
Разработать план по определению и документированию всех технических, операционных и пользовательских аспектов таким образом, чтобы все сотрудники, занятые применением и обслуживанием автоматизированных решений, могли исполнять свои обязанности.
AI 4.2. Передача знаний бизнес-менеджерам
Передавать знания бизнес-менеджерами, чтобы позволить им осуществлять владение системами и данными, а также исполнять свои обязанности в части пользования ИТ сервисами, обеспечения качества, внутреннего контроля и управления приложениями.
AI 4.3. Передача знаний конечным пользователям
Передавать знания и навыки, чтобы дать возможность конечным пользователям эффективно и оптимально использовать системы для поддержки бизнес-процессов.
AI 4.4. Передача знаний операционному и обслуживающему персоналу
Передавать знания и навыки, чтобы дать возможность операционному и обслуживающему персоналу эффективно и оптимально оказывать услуги, поддерживать и обслуживать системы и связанную с ними инфраструктуру.
Рекомендации по управлению
AI 4. Обеспечение выполнения операций
Рекомендации по управлению проектами и детальные планы проектов
Обоснование бизнес требований (ТЭО)
Знания в области приложений и пакетов программного обеспечения
Знания в области инфраструктуры
Известные и подтверждённые ошибки
Запрошенные обновления документации
Руководства для пользователей, системных администраторов, руководства службы технической поддержки
Требования по передаче знаний для внедрения решений
Методология, основанная на показателях
Модель зрелости позволяет измерить, насколько качественно развиты процессы управления и какими возможностями они обладают. С каждым уровнем зрелости повышается степень внедрения принципов и соответствующей практики в рамках следующих аспектов:
| Осведомленность и информирование | Политики, планы и процедуры | Инструментарий и автоматизация | Навыки и компетентность | Ответственность и подотчетность | Постановка целей и оценка результатов |
|---|---|---|---|---|---|
| 1. Осознание необходимости в процессе. Эпизодический обмен информацией о проблемах. | Процессы и политики реагируют на сиюминутные запросы. Процессы и политики не определены. | Есть некоторые инструментальные средства по управлению процессом, которые применяются на настольных компьютерах. Нет плана применения инструментальных средств. | Навыки персонала, необходимые для выполнения процессов не определены. Нет плана по обучению, формализованное обучение не проводится. | Ответственность и подотчетность не определены. Ответственность берется на себя отдельными людьми по личной инициативе или в силу обстоятельств. | Цели не ясны, оценка результатов не проводится. |
| 2. Осознание необходимости действовать. Руководство обменивается информацией в отношении общих проблем. | Возникают одинаковые и похожие процессы, но управление интуитивно и основано на опыте отдельных людей. Некоторые аспекты процессов повторяемы, может существовать документация и неформальное понимание политик и процедур. | Общий подход к применению инструментальных средств, основанных на решениях отдельных лиц. Инструментальные средства могут закупаться у внешних поставщиков, однако, они скорее не используются или используются неправильно. | Определены минимальные требования к навыкам персонала для наиболее критичных процессов. Обучение проводится по мере необходимости, а не на основе согласованного плана, есть неформализованное обучение. | Сотрудник принимает на себя ответственность, ведет отчетность, даже если это формально не определено. В случае возникновения проблемы, появляется замешательство, есть тенденция перекладывать ответственность на других. | Определены некоторые цели, происходит оценка по некоторым финансовым показателям, известным только высшему руководству. В отдельных сферах иногда проводится мониторинг. |
| 3. Понимание необходимости действовать. Более формализованное и структурированное информирование. | Внедряются лучшие практики. Определены процессы, политики и процедуры, документированы основные действия. | Есть план применения и стандартизации средств автоматизации процесса. Средства автоматизации управления процессами применяются в соответствии с их основным предназначением, но, вероятно, не по плану и не интегрированы друг с другом. | Требования по навыкам определены и документированы в отношении всех областей. Разработан формализованный план обучения, хотя сам процесс обучения все еще основан на индивидуальной инициативе. | Ответственность и подотчетность определены, назначены владельцы процессов. У владельцев процессов не всегда достаточно полномочий для выполнения своих обязанностей.Приняты некоторые цели и показатели эффективности, но они не донесены до заинтересованных сторон и не имеют четкой связи с бизнес-целями. Проводится (не регулярно) оценка эффективности процессов. | Приняты принципы системы сбалансированных показателей ИТ, которые интуитивно применяются при анализе первопричин. |
| 4. Полное понимание всех требований. Задействованы зрелые требования и стандартные инструменты информирования. | Процесс доведен до конца; применяются внутренние лучшие практики. Все аспекты процесса документированы и повторяемы. Политики согласованы и приняты руководством. Стандарты разработки и поддержки процессов приняты и внедрены. | Инструментальные средства применяются в соответствии со стандартизованным планом, некоторые инструменты интегрированы друг с другом. Инструментальные средства применяются для автоматизации управления процессом, мониторинга критических действий и мер контроля. | Требования по навыкам постоянно обновляются для всех областей. Для критических областей обеспечена высокая квалификация, приветствуется сертификация. В соответствии с планом внедряются зрелые методики обучения, приветствуется обмен знаниями. В обучению привлечены внутренние специалисты, оценивается эффективность плана обучения. | Ответственность и подотчетность в рамках процессов определены, владельцы процессов полностью справляются с обязанностями. Для позитивной мотивации применяются вознаграждения. | Результативность и эффективность оцениваются, доносятся до исполнителей и увязаны с корпоративной и ИТ стратегиями. В некоторых сферах внедрена система сбалансированных показателей, стандартизован анализ первопричин. Возникает постоянное совершенствование. |
| 5. Развитое и ориентированное на перспективу понимание требований. Проактивное информирование, основанное на анализе тенденций, зрелых методах и применении стандартизованных инструментальных средств информирования. | Внедрены стандарты и внешние лучшие практики. Документооборот развит до уровня автоматизированного процесса. Процессы, политики и процедуры стандартизованы, интегрированы и обеспечивают полную управляемость. | Стандартизованные комплексы инструментальных средств применяются во всей организации. Для полного контроля процессов есть полная интеграция связанных друг с другом инструментов. Инструменты применяются для совершенствования процессов и автоматического нахождения отклонений от нормы. | Организация поддерживает постоянное совершенствование навыков персонала, основанное на четко определенных личных и бизнес-целях. В обучении применяются внешние лучшие практики, концепции, методы. Обмен опытом стал частью корпоративной культуры, внедрены системы, основанные на знании. Для консультаций привлекаются лидеры отрасли и внешние эксперты. | Владельцы процессов полностью уполномочены принимать решения и выполнять действия. Ответственность последовательно делегируется внутри организации. | В результате всеохватного применения системы сбалансированных показателей система оценки эффективности ИТ связана с целями бизнеса. Применяется анализ первопричин, возможные исключения повсеместно учтены менеджментом. Практикуется постоянное совершенствование. |
То, насколько полно реализована каждая характеристика, определяет уровень зрелости процесса.
Поводя итог, можно сказать, что модели зрелости :
3.2. Оценка эффективности
COBIT предлагает следующую иерархию целей:
бизнес-цель – цель ИТ – цель процессов – цель действий в рамках процессов.
Основополагающей является бизнес-цель, которая в свою очередь определяет поддерживающие ее цели ИТ. Цели ИТ достигаются с помощью процессов, которые также имеют свои цели. В рамках каждого процесса выполняются действия, у которых также есть цели.
На рис.3.4 показан пример взаимодействия между указанными целями.
Для оценки процессов применяются два понятия – результативность и эффективность. Результативность отображает достижение определенных целей и может быть измерена только «де-факто» поэтому ее показатели называются «индикаторами задержки».
Эффективность отображает вероятность достижения цели. Для измерения эффективности и результативности используются показатели. Показатель или метрика (Metric) – специфическое описание того, как должна измеряться количественная и периодическая оценка эффективности/результативности. В законченном виде показатель определяет использование отдельных единиц, частоту, целевую величину, процедуру проведения измерений и процедуру интерпретации оценки. Показатели эффективности могут быть измерены до получения результата и поэтому называются «индикаторами опережения». Основными показателями результативности являются «ключевые показатели достижения цели». Ключевой показатель достижения цели (Key Goal Indicator, KGI) – показатель, который сообщает менеджменту постфактум, достиг ли ИТ-процесс бизнес-целей, обычно выражен в терминах информационных критериев[1]. Результативные показатели могут фиксироваться только после факта и поэтому они называются иногда «индикаторами задержки». Показатели результативности высшего уровня становятся показателями эффективности более высокого уровня. Обычно они выражаются в терминах информационных критериев:
Возможные показатели результативности для рассмотренного на рис.3.4 примера иерархии целей показаны на рис.3.5.
На рис.3.7 показано взаимодействие между целями различных уровней иерархии и показателями. Под каждой целью расположен показатель результативности, малые стрелки показывают, что показатели результативности являются показателями эффективности для целей более высокого уровня.
В COBIT описываются только показатели, связанные с ИТ – на рис.3.7 отмеченная пунктиром линия. Показатели разработаны с учетом следующих характеристик[1]:
В таблице 3.3 обобщается соотношение различных элементов методологии COBIT и основных разделов управления ИТ.
| Цели | Показатели | Практики | Модели зрелости |
|---|---|---|---|
| Соответствие стратегии | П | П | |
| Результативность | П | В | П |
| Управление рисками | В | П | В |
| Управление ресурсами | В | П | П |
| Оценка эффективности | П | П | В |
Для каждого из 34-х процессов COBIT дает описание, вместе с основными целями и показателями. Описание каждого процесса состоит из 4 секций.
COBIT предлагает 4 основные роли для каждого процесса, так называемая таблица ОУКИ (RACI):
В ней охарактеризована ответственность следующих лиц:
Система показателей, предложенная COBIT, позволяет руководителям организации и менеджерам высшего звена определить стратегию и тактические планы развития. Потребности IT, а значит, и бизнеса, определяются с помощью KPI посредством непрерывного контроля и сравнения полученных значений с целевыми показателями. Достижения необходимого уровня успеха измеряются с помощью KGI. Модель зрелости используется для оценки состояния организации и процессов на текущий момент и планирование улучшений на будущее.
Методология, основанная на показателях
Модель зрелости позволяет измерить, насколько качественно развиты процессы управления и какими возможностями они обладают. С каждым уровнем зрелости повышается степень внедрения принципов и соответствующей практики в рамках следующих аспектов:
| Осведомленность и информирование | Политики, планы и процедуры | Инструментарий и автоматизация | Навыки и компетентность | Ответственность и подотчетность | Постановка целей и оценка результатов |
|---|---|---|---|---|---|
| 1. Осознание необходимости в процессе. Эпизодический обмен информацией о проблемах. | Процессы и политики реагируют на сиюминутные запросы. Процессы и политики не определены. | Есть некоторые инструментальные средства по управлению процессом, которые применяются на настольных компьютерах. Нет плана применения инструментальных средств. | Навыки персонала, необходимые для выполнения процессов не определены. Нет плана по обучению, формализованное обучение не проводится. | Ответственность и подотчетность не определены. Ответственность берется на себя отдельными людьми по личной инициативе или в силу обстоятельств. | Цели не ясны, оценка результатов не проводится. |
| 2. Осознание необходимости действовать. Руководство обменивается информацией в отношении общих проблем. | Возникают одинаковые и похожие процессы, но управление интуитивно и основано на опыте отдельных людей. Некоторые аспекты процессов повторяемы, может существовать документация и неформальное понимание политик и процедур. | Общий подход к применению инструментальных средств, основанных на решениях отдельных лиц. Инструментальные средства могут закупаться у внешних поставщиков, однако, они скорее не используются или используются неправильно. | Определены минимальные требования к навыкам персонала для наиболее критичных процессов. Обучение проводится по мере необходимости, а не на основе согласованного плана, есть неформализованное обучение. | Сотрудник принимает на себя ответственность, ведет отчетность, даже если это формально не определено. В случае возникновения проблемы, появляется замешательство, есть тенденция перекладывать ответственность на других. | Определены некоторые цели, происходит оценка по некоторым финансовым показателям, известным только высшему руководству. В отдельных сферах иногда проводится мониторинг. |
| 3. Понимание необходимости действовать. Более формализованное и структурированное информирование. | Внедряются лучшие практики. Определены процессы, политики и процедуры, документированы основные действия. | Есть план применения и стандартизации средств автоматизации процесса. Средства автоматизации управления процессами применяются в соответствии с их основным предназначением, но, вероятно, не по плану и не интегрированы друг с другом. | Требования по навыкам определены и документированы в отношении всех областей. Разработан формализованный план обучения, хотя сам процесс обучения все еще основан на индивидуальной инициативе. | Ответственность и подотчетность определены, назначены владельцы процессов. У владельцев процессов не всегда достаточно полномочий для выполнения своих обязанностей.Приняты некоторые цели и показатели эффективности, но они не донесены до заинтересованных сторон и не имеют четкой связи с бизнес-целями. Проводится (не регулярно) оценка эффективности процессов. | Приняты принципы системы сбалансированных показателей ИТ, которые интуитивно применяются при анализе первопричин. |
| 4. Полное понимание всех требований. Задействованы зрелые требования и стандартные инструменты информирования. | Процесс доведен до конца; применяются внутренние лучшие практики. Все аспекты процесса документированы и повторяемы. Политики согласованы и приняты руководством. Стандарты разработки и поддержки процессов приняты и внедрены. | Инструментальные средства применяются в соответствии со стандартизованным планом, некоторые инструменты интегрированы друг с другом. Инструментальные средства применяются для автоматизации управления процессом, мониторинга критических действий и мер контроля. | Требования по навыкам постоянно обновляются для всех областей. Для критических областей обеспечена высокая квалификация, приветствуется сертификация. В соответствии с планом внедряются зрелые методики обучения, приветствуется обмен знаниями. В обучению привлечены внутренние специалисты, оценивается эффективность плана обучения. | Ответственность и подотчетность в рамках процессов определены, владельцы процессов полностью справляются с обязанностями. Для позитивной мотивации применяются вознаграждения. | Результативность и эффективность оцениваются, доносятся до исполнителей и увязаны с корпоративной и ИТ стратегиями. В некоторых сферах внедрена система сбалансированных показателей, стандартизован анализ первопричин. Возникает постоянное совершенствование. |
| 5. Развитое и ориентированное на перспективу понимание требований. Проактивное информирование, основанное на анализе тенденций, зрелых методах и применении стандартизованных инструментальных средств информирования. | Внедрены стандарты и внешние лучшие практики. Документооборот развит до уровня автоматизированного процесса. Процессы, политики и процедуры стандартизованы, интегрированы и обеспечивают полную управляемость. | Стандартизованные комплексы инструментальных средств применяются во всей организации. Для полного контроля процессов есть полная интеграция связанных друг с другом инструментов. Инструменты применяются для совершенствования процессов и автоматического нахождения отклонений от нормы. | Организация поддерживает постоянное совершенствование навыков персонала, основанное на четко определенных личных и бизнес-целях. В обучении применяются внешние лучшие практики, концепции, методы. Обмен опытом стал частью корпоративной культуры, внедрены системы, основанные на знании. Для консультаций привлекаются лидеры отрасли и внешние эксперты. | Владельцы процессов полностью уполномочены принимать решения и выполнять действия. Ответственность последовательно делегируется внутри организации. | В результате всеохватного применения системы сбалансированных показателей система оценки эффективности ИТ связана с целями бизнеса. Применяется анализ первопричин, возможные исключения повсеместно учтены менеджментом. Практикуется постоянное совершенствование. |
То, насколько полно реализована каждая характеристика, определяет уровень зрелости процесса.
Поводя итог, можно сказать, что модели зрелости :
3.2. Оценка эффективности
COBIT предлагает следующую иерархию целей:
бизнес-цель – цель ИТ – цель процессов – цель действий в рамках процессов.
Основополагающей является бизнес-цель, которая в свою очередь определяет поддерживающие ее цели ИТ. Цели ИТ достигаются с помощью процессов, которые также имеют свои цели. В рамках каждого процесса выполняются действия, у которых также есть цели.
На рис.3.4 показан пример взаимодействия между указанными целями.
Для оценки процессов применяются два понятия – результативность и эффективность. Результативность отображает достижение определенных целей и может быть измерена только «де-факто» поэтому ее показатели называются «индикаторами задержки».
Эффективность отображает вероятность достижения цели. Для измерения эффективности и результативности используются показатели. Показатель или метрика (Metric) – специфическое описание того, как должна измеряться количественная и периодическая оценка эффективности/результативности. В законченном виде показатель определяет использование отдельных единиц, частоту, целевую величину, процедуру проведения измерений и процедуру интерпретации оценки. Показатели эффективности могут быть измерены до получения результата и поэтому называются «индикаторами опережения». Основными показателями результативности являются «ключевые показатели достижения цели». Ключевой показатель достижения цели (Key Goal Indicator, KGI) – показатель, который сообщает менеджменту постфактум, достиг ли ИТ-процесс бизнес-целей, обычно выражен в терминах информационных критериев[1]. Результативные показатели могут фиксироваться только после факта и поэтому они называются иногда «индикаторами задержки». Показатели результативности высшего уровня становятся показателями эффективности более высокого уровня. Обычно они выражаются в терминах информационных критериев:
Возможные показатели результативности для рассмотренного на рис.3.4 примера иерархии целей показаны на рис.3.5.
На рис.3.7 показано взаимодействие между целями различных уровней иерархии и показателями. Под каждой целью расположен показатель результативности, малые стрелки показывают, что показатели результативности являются показателями эффективности для целей более высокого уровня.
В COBIT описываются только показатели, связанные с ИТ – на рис.3.7 отмеченная пунктиром линия. Показатели разработаны с учетом следующих характеристик[1]:
В таблице 3.3 обобщается соотношение различных элементов методологии COBIT и основных разделов управления ИТ.
| Цели | Показатели | Практики | Модели зрелости |
|---|---|---|---|
| Соответствие стратегии | П | П | |
| Результативность | П | В | П |
| Управление рисками | В | П | В |
| Управление ресурсами | В | П | П |
| Оценка эффективности | П | П | В |
Для каждого из 34-х процессов COBIT дает описание, вместе с основными целями и показателями. Описание каждого процесса состоит из 4 секций.
COBIT предлагает 4 основные роли для каждого процесса, так называемая таблица ОУКИ (RACI):
В ней охарактеризована ответственность следующих лиц:
Система показателей, предложенная COBIT, позволяет руководителям организации и менеджерам высшего звена определить стратегию и тактические планы развития. Потребности IT, а значит, и бизнеса, определяются с помощью KPI посредством непрерывного контроля и сравнения полученных значений с целевыми показателями. Достижения необходимого уровня успеха измеряются с помощью KGI. Модель зрелости используется для оценки состояния организации и процессов на текущий момент и планирование улучшений на будущее.